Файл: Построение организационных структур (Организационное Развитие Международных компаний (МНК)).pdf

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделения-ми и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Целью контрольной работы является изучение организационных структур и теоретическое рассмотрение их построения.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

- выявить требования к построению эффективной оргструктуры,

- рассмотреть типы организационных структур,

- изучить проектирование организационных структур,

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий.

Глава 1. Организационная структура, понятие, характеристики , виды структур

1.1 Организационная структура и структура управления организацией

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организация. Первое что она решает, это создание таких условий системы, чтобы организация могла выполнять планы. Для создания также требуется создание структуры организации так и самой управляющей системы. Очень важно создать такую внутриорганизационную структуру организации , которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой.

Структура управления и организационнвя структура тесно связаны друг с другом : структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления. Пример связи двух . Один из них относится к организации, являющейся поставщиком машиностроительной продукции, рассматривает два пути возможного роста объемов производства: а) за счет наращивания производственных мощностей действующего предприятия; б) путем строительства нового предприятия, рассчитанного на удовлетворение дополнительного рыночного спроса. Преимуществами первого варианта являются меньшие капиталовложения и экономия на масштабах производства. Второй вариант хорош тем, что он рассчитан на создание малого предприятия и при его реализации можно будет рассчитывать на возникновение атмосферы продуктивной состязательности с действующим предприятием и на обмен идеями и опытом между менеджерами обоих предприятий. При этом структура управления на новом предприятии может быть достаточно простой и, следовательно, недорогой. По первому варианту вопросы, связанные со структурой управления, вызывают много сомнений, так как увеличение размеров может привести к повышению централизации управления, бюрократизации отношений, потере гибкости, изоляции высшего руководства и снижению мотивации работников. Этот анализ, проведенный с позиций связи между организационной формой и структурой управления, позволил остановиться на втором варианте расширения бизнеса, несмотря на то, что он требует более высоких капиталовложений.

1.2 Определение понятий структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы — это службы, группы и работники, которые выполняют поставленную задачу, в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Каждый элемент может поддерживать отношения с помощью связей – это горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми, и в основном состоят из согласованности элеметов с разными задачами (пример:штабы компаний) . Вертикальные связи — связи построены на основе подчинения нижнего уровня высшему, в связи с эти создаётся иерархия управление, в котором и проявляется появление уровней управления (наиболее проще : низший, средний, высший) большинство предприятий используют разделения на уровни, и тем больше предприятие тем возможно будет и больше уровней.

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. В линейных связях решения и информация движутся между линейными руководителями, лицам которые полностью отвечают за деятельность компании а также за деятельность тех структурных подразделнний в которых он управляет. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации. Например, на машиностроительном заводе к основным относят цехи, производящие его продукцию,начальник цеха будет являться линейным руководителем бригадиру, а бригадир уже будет являться линейным руководителем токарю, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основными являются отделы бухгалтерского учета, тут главный бухгалтер будет линейным руководителем бухгалтера .) Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления (элементы структуры подчиняются функциональному руководителю только в его функциональной компетенции) . Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления идет процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками с разделенымм функциями и задачами, а значит — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

• группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

• формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

• установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

• формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

Также необходимо указать значение таких понятий как, полномочия, ответственность, делегирование, власть.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Полномочия и ответственность тесно переплетены: полномочия без ответственности означают что властью можно будет злоупотребить и при этом остаться без наказания, что может создать условия абсолютной власти , а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — является признаком грубой безграмотности и безответственности лица к своим обязанностям.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типично следующее:

• понимание целей и стратегии организации;

• личная ответственность за результаты труда;

• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей ее роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;

• инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;

• изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор

1.3 Характеристики структуры управления

Характерстика структуры управления выражается в таких понятиях, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления можно определить по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Такие параметры в зависимости от разделяния работ и характерами между ними могут очень сильно различаться. . В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную .Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8—10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже несмотря на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием, находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.

Внешняя среда тесно связана со структурой организации, при изменениях внешней среды в организации могут произойти изменения, это может выразиться в увеличении или уменьшении элементов структуры управления. Допустим если фирма хочет выпускать новый ассортимент продуктов, то в фирме могут начаться изменения у управленческого персонала, создание новых служб, ориентированных на выпуск нового ассортимента.

Формализация – это использование правил стандартов для управления людьми в организациях. Стандарты ограничивают выбор у исполнителей, лишая какой-либо креативности, все действия связанные с работой выполняется в соответствии с требованиями, правилами и инструкциями. При снижении формализации у исполнителя представляется свобода в его действиях и решениях.

У каждой организации степень формализации различная, высокая формализация свойственна крупным компания, в которых труд связан с однообразными рутинными действиями. Низкая формализация свойственна высококлалифицированным работникам, потому что их труд не однорбразен и требует нестандартности решений.

Отношения между элементами организации определяются формализацией. При высокой формалищации роль и место каждого элемента четко определена. Изменения в составе протекают сложно, если один работник эфективен то его не будут заменять на другого, но в худшем случае и эфективный работник останется без повышения, что свойственно бюрократическим типам структур. Более гибкие структуры имеют меньшую степень формализации, отношения между элементами часто имеют неформальные связи, такое свойственно органическим типам структур.

Централизация – это степень концентрации принятия решений на высоком уровне управления. Уровень централизации показывает меру привлечения участников организации к принятию управленческих решений.

Управление полностью централизованно тогда, когда ключивые решения принимаются высшим уровнем, а участие других уровней незначительно.