Файл: Построение организационных структур (Организационное Развитие Международных компаний (МНК)).pdf

По мере роста организации централизованное решение не дает никакой эффективности чтобы приспособиться к внешней среде. Поэтому у крупных фирм централизации начинает снижаться и к ключевым решениям привлекают средние. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер. Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т. д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информацией в форме прямых контактов.

Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:

• иерархия прав, которая устанавливает определенные ограничения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;

• правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного поведения;

• делегирование, предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения, и рост числа решений, принимаемых самостоятельно на низших уровнях; • создание других координационных механизмов. Среди них отметим формы координации текущей производственной деятельности:

взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путем неформального общения заинтересованных людей;

прямое наблюдение и контроль за подчиненными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов.

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих структуру управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (то есть с определения ее сложности). Нередко при этом обнаруживается нечеткое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала.

В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управления.

Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны жизни организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.[3]

1.4 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

По взаимодействию с внешней средой организации делятся на бюрократические и органические организации. Самым первым сформировался бюрократический тип оргпнизаций, который можно сравнить с мезанизмом. .

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность иерархичность.

Бюрократические структуры очень эфективны в крупных организациях, из-за огромных размеров требуется поддерживать четкую работуг большого количества людей, рпботающих на однк цель,с этой задачей бюрократический структуры справляются эфективно..

Бюрократическим структурам присущи недостатки. Они не способствуют росту потенциала людей, это обосновано четким характером работы, работник является в ней “винтиком”. Тактика и стратегия решаются только на высшем уровне, нижние уровни только заняты выполнением указаний “сверху” и с каждым уровнем указания будут доходить искажено. Следующий изъян, такой структурой невозможно оперативно управлять, в результате могут возникать противоречия в структуре, а также очень низкая степень адаптации к быстроменяющейся внешней среде.

Второй тип структур – органический, по сути он является противоположностью бюрократического типп. В этой организации ценности возносятся выше планов и эфективности, где руководству важен потенциал и креативность работника. Также в таком типе организации ценят дискуссии и поощряют критику.

У органического типа принципиальные различия от бюрократического типа – это высокая гибкость и меньшая привязанность к нормам работы.

Черты органического типа организации.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а

не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению

в организации прогрессивных изменений.

Переход к этому структуры очень трудной, многие крупные комаании не переходят к нему, благодаря его преимуществам он распространяется среди мелких организаций с динамично меняющейся средой. [4]

1.5 Виды Структур Управления

Структуру управления можно охарактеризовать по ее основным – органами управления и связями между ними. Органы управления и работники могут поддерживать два вида связи - вертикальную и горизонтальную.

Вертикальные связи разделяются на линейные – в условие в которых является обязательное подчинение непосредственному начальнику по всем вопросам управления, и функциональные, в которых подчинение определяется по определенным вопросам.

Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления.

Именно по характеру связей определяются типы структр управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1.5.1 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления – Является самой распространенной структурой иерархического типа. В ее основе заложена линейная вертикаль управления и разделение управленческого труда на специализации по функциональными системам организации(маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Пример показан на рис. 1. Где во главе стоит директор, ниже ему подчиняются функциональные и линейные подразделения, функциональные подразделения выполняют функцию штаба, где каждый отдел выполняет свою фунуциональную задачу, линейные организации выаолняют уже непосредственную работу. С ростом компании иерархия будет становиться больше, которая будет рассмотренна в следующем разделе. При её удобности она очень распространена, онв типична как для маленьких так мдля больших компаний, не редко ее можно встретить на междунородном рынке. Рекомендуется применять такую структуру при массовом производстве, и при стабильной внешней среде,т.к она не может быстпо реагировать на изменения. Также из за увеличения уровней управления теряется гибкость организации. Источник:http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/linejno-funkcionalnaya-organizacionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem/

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления организацией

Достоинства:

1.Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков

2.Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации

3.Функциональная специализация и опыт

4.Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям

5.Экономичность, достигаемая за счёт однородности (массовости) работ и рынков

Недостатки:

1.Возникновение проблем межфункциональной координации

2.Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне

3Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники

4.Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций

5.Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований

В более сложном производстве, становится сложнее управлять централизованно, для ее снижения, меняется сама линейно-функциональная структура. Теперь у каждого руководителя подразделения имеется “штаб” в задачи которого входит этот уровень менеджмента, тем высший менеджемт продолжает имполнять свои обязанности стратегического планирования. С ростом уровней появляется все больше функциональных звеньев, что может сильно повлиять на гбкость структуры.

На рис. 2. За управление производства отвечают два подрпзделения и у двух подразделений есть штабы, в которых работники этих подразделений выполняют функциональные обязаности на этом уровне.

.

Источник :https://en.ppt-online.org/311366

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления организацией

.

1.5.2 Дивизиональная структура управления

В основу принципа построения дивизиональной структуры лежит самостоятельность производственных отделений, и жесткий централизованный контроль по вопросам стратегии , иследований и инвестиций. Типичная хараетеристика дивизиональной структуры – это децентролизованная структура с сохронением координации и контроля.

Источник http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13.htm:

Рис. 3 дивизиональная структура управления

Достоинства:

1.Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов

2.Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализа-

ции, а также за счёт более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей

3.Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов

Недостатки:

1.Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами

2.Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат