Файл: Построение организационных структур (Организационное Развитие Международных компаний (МНК)).pdf

3.Сложность разделения задач междууровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты

4.Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития

1.5.3 Матричная структура управления

Матричные структуры управления помогают оперативно создавать временные группы которые помогают решать проблемы быстрее бюрократических структур. Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю и руководителю временной группы. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

· постоянные члены;

· другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Источник:https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F

Рис. 4 матричная структура управления.

Достоинства:

1.Улучшение и рост информационного обмена в организации

2.Сбалансированная ориентация развития

Недостатки:

1.Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения

2.Двойственность полномочий и подчинения

Обычно этот переход охватывает только часть организации. Успех зависит от способности руководителей постоянных подразделений к координации, что может значительно реализовать матричные структуры и объединить опыты специалистов. Матричные структуры применяются в быстросменяющейся внешней среде, когда нужно быстро реагировать на потребности. [1]

Глава 2. Организационное проектирование

2.1 Значение и задачи организационного проектирования.

Проектирование является очень важной функцией, если не развивать организационные структуры, то без этих методов будет трудно повышать эфективность организации и повышать эфективность производства :

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма – механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно упираться на то что структура не является каким то неподвижным органом, это и яаляется грубой ошибкой проектированияв. Структура очень многостороняя в нее вклучается и система целей из распределение между элементами, распределение ответственности,полномочий а также прав внутри структуры. Также важными элементами структуры являются коммуникации. И главное, организационная структура – поведенческая система, состоящая из людей, которые будут постоянно вступать во взаимоотношения, чтобы решать задачи.

Это говори о том что нельзя использовать однозначных методов, для этого нужно упираться на сочетания принципов постороения структур а также изучать опыты отечественных и зарубежных фирм, тесно взаимодествовать с работниками, наладить обратную связь с ними. В основе всего этого лежит постороение целей а затем механизма его выполнения с учетом того что организация многоцелевая структура.

Внешняя среда также оказывает особое влияние на построение организационной структуры..

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1. не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2. выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4. обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации с управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

2.2 Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры не имеет четких инструкций, в своей мере этот процесс универсальный, т.к структура создается под определенные нужды фирмы. Примером могут служить то, что все организационнве структуры различных фирм уникальные. Он включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет главное значение, в ней определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). На этой стадии так же к главым характеристикам можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – создание аппарата управления. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для большей детализации ососбо сложных процесов, разрабатываются спецальные документы - органиграммы. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Также желательно разработать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами организационных структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления

2.3 Методы проектирования

Как объект проктирования организационная структура является сложной системой. В ней сочетается большой комплекс взаимодействий, который свмещает в себе рациональный анализ связи и психологические характеристики.

Проблемп проектирования организационной структуры заключается в том что она не может быть адекватно представлена наилучшим вариантом. Основной критерий который модет ьыть к ней представлен это оптимальность. Задачи решаются на основе методов анализа, оценки моделирования и совета у экспертов.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1.аналогии;

2.экспертно-аналитического;

3.структуризации целей ;

4.организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.