Файл: Построение организационных структур (Организационное Развитие Международных компаний (МНК)).pdf

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п. [2]

Глава 3. Организационное Развитие Международных компаний (МНК)

3.1 Изменения структуры управления на примере компании IKEA.

IKEA — шведская компания, занимающаяся розничной продажей мебели. В 1973 г. фирма начала освоение европейского рынка, что вызвало изменение ее организа­ционной структуры — появилось управление по Европе (см. рис. 5).

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal.. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management:. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 5. Организационная структура IKEA в середине 70-х гг.

В соответ­ствии с типами проблем были созданы группа экспансии и группы оперативного управления по каждой стране. Особенно интересно выделение группы экспансии, решающей задачи «раскрутки» предприятия. На начальном этапе присылается ко­манда менеджеров (административный управляющий, менеджер по мебели и ин­терьеру), основывающая предприятие, затем за два месяца до открытия магазина начинает работать команда из группы первого года, которая обучает персонал, на­лаживает торговые операции, в том числе экономическую сторону, руководит от­крытием. В течение года предприятие переводится в рутинный режим и передает­ся группе оперативного управления.

Успешной политике экспансии способствовала и управленческая культура ком­пании. В IKEA господствует дух новаторства, доверия и уважения к личности неза­висимо от происхождения человека («шведский менталитет»). Только что нанято­му менеджеру может быть поручено ответственное задание в одной стране, а через короткий промежуток времени он может реализовывать свой потенциал в другом отделении компании и в другой стране. Это обогащает менеджерские команды и позволяет принимать нестандартные решения, которые превратили эту фирму из скромного магазина в крупнейшего мирового торговца мебелью.

В принципе, в руководство фирмы может прийти любой человек, но практика показывает, что из 65 высших руководителей 60 — шведы и датчане. Фактически, чтобы понять дух руководящего ядра фирмы и быть принятым «в тесном кругу», необходимо овладеть шведским языком и впитать эту культуру. При широкой международной экспансии избежать конфликта управленческих культур очень сложно. Возник такой конфликт и в американском отделении груп­пы IKEA (интересно, что в соответствии с рис. 6. вариант Швеция / США — самый благоприятный, но, как мы видим, и здесь не без проблем).

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal. Transnational Managment: Text, Cases and Readings in Cross Border Managment. — 3rd Edition/ — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 6. Организационная структура IKEA в 80-е гг.

В основе конфликта лежало различное положение работника в рамках шведских производст­венных отношений, гарантирующих подкрепленную законодательством стабиль­ность и располагающих к большей прямоте, инициативе и ответственности, и американских — более «договорных» для работника и снижающих его активность, несмотря на американский новаторский дух. В данном случае IKEA решила эту проблему, пойдя на увеличение автономности американского отделения.

Так, в IKEA к концу 80-х гг. поняли, что тратят много сил на разработку стиля для магазина в каждом отдельном случае, в то время как эффективными могут быть стан­дартные решения. Это способствовало централизации этой функции и выделению в структуре компании подразделения, призванного как находить новые пути развития координировать деятельность внутри нее (см. рис. 7). компании, так и координировть деятельность внутри нее (см. рис.7.).

Источник: С. A. Barttettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 7. Организационная структура 1КЕА к 1990 г.

Стандартным ответом на возрастание сложности хозяйственных связей явля­ется выделение частей фирмы в самостоятельное целое — филиал, отделение, до­чернюю компанию или просто в центр прибыли. Таким образом уменьшается ко­личество вопросов, передаваемых на более высокий уровень управления, и увеличивается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные свя­зи руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Традиционное развитие к региональной структуре можно наблюдать и на примере IKEA, пере­шедшей в 80-е гг. на принцип региональных отделений (см. рис. 11.4 и 11.5). Уси­ление самостоятельности региональных компаний, естественно, позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, дей­ствующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и ско­рость ответа на запросы национального рынка. С другой стороны, более явно вид­ны результаты их собственной деятельности.

В последнее время в международном менеджменте как ответ на возникающие при децентрализации проблемы усилилась тенденция к централизации. На рис. 7. просматриваются элементы функциональной схемы, усиливающие возмож­ности проведения централизованной политики, дающие выигрыш за счет повы­шения профессионализма в решении вопросов, лучшей координации в масштабах фирмы.

Управленческая структура часто надстраивается и из соображений управле­ния собственностью или налоговой политики. В действительности IKEA является группой компаний, включающей как холдинговые компании, так и фонд, и дочер­ние компании, и фирмы, связанные с IKEA франчайзинговыми соглашениями (см. рис. 8). Можно выделить как бы базовые хозяйственные структуры, «зарабаты­вающие» деньги, и финансовые, перераспределяющие средства и «экономящие» на налогах. Столь сложные структуры также являются причиной выделения спе­циальных отделов развития и принятия программ обновления организации.[5]

Источник: С. A. Bartlettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. —3rd Edition/— Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 8. Структура МНК IKEA

3.2 организационная структура компании Toyota

Для оптимизации процесса управления бизнесом на мировом уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное видение Тойота», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Тойота Мотор Корпорэйшн» (Япония) провела реструктуризацию организационной структуры компании, а также системы корпоративного управления. 
Изменения были призваны усилить конкурентные преимущества компании Тойота и способствовать реализации стратегии стабильного роста на глобальном уровне. Новые организационные и управленческие структуры были предложены после тщательного анализа способов ведения бизнеса и механизмов принятия управленческих решений в компании. 
Новая структура начала действовать с 1 апреля 2013 года. Изменения коснулись не только самой организационной структуры, но и состава Совета директоров, куда, в том числе, вошли первые в истории компании внешние члены Совета директоров. 

Рис.9. Организационная структура Toyota.

Для более четкого распределения зон ответственности и быстрого принятия решений автомобильный бизнес «Тойота Мотор Корпорэйшн» с 1 апреля 2013 года разделен на 4 основных структурных подразделения, каждое из которых автономно определяет наиболее подходящие бизнес-модели для достижения устойчивого роста компании на глобальном уровне. 
Речь идет о следующих бизнес-единицах: 

1. «Лексус Интернэшнл» (объединяет все операции по бренду Lexus в мире); 
2. «Тойота №1» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Северной Америке, Европе, включая Россию, и Японии); 
3. «Тойота №2» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Китае, Азии и на Ближнем Востоке, Восточной Азии и Океании, Африке, Латинской Америке и Карибском бассейне); 
4. «Компоненты» (производство и разработка двигателей, трансмиссий, а также другие операции на рынке автокомпонентов и запасных частей)

Рис. 10 Структурные единицы Toyota.

Деятельность  структурного подразделения «Лексус Интернэшнл», которое было образовано в июне 2012 года, направлена на централизованное управление всеми операциями, связанными с автомобилями Lexus, а также на укрепление имиджа Lexus как глобального премиального бренда с японским качеством. 
Управление новыми бизнес-единицами «Тойота №1» и «Тойота №2» было передано Исполнительным вице-президентам «Тойота Мотор Корпорэйшн». В сферу их ответственности вошли задачи по всестороннему развитию автомобильной марки Toyota на разных рынках: от разработки автомобилей до производства и реализации готовой продукции. 
Структурное подразделение «Компоненты» объединяет все операции компании Toyota в мире по разработке, производству и выводу на мировые рынки автокомпонентов, включая двигатели, коробки передач и запасных частей.

Для повышения качества продукции и уровня обслуживания клиентов на развивающихся рынках текущие подразделения «Азия, Океания и Ближний Восток» и «Африка и Латинская Америка» подверглись реорганизации, в результате которой были созданы следующие региональные бизнес-единицы: 

«Восточная Азия и Океания»; 

«Азия и Ближний Восток»; 

«Африка»; 

«Латинская Америка и страны Карибского бассейна».

Таким образом, количество региональных подразделений «Тойота Мотор Корпорэйшн», включая новые («Восточная Азия и Океания»; «Азия и Ближний Восток»; «Африка»; «Латинская Америка и страны Карибского бассейна») и существующие («Китай»; «Северная Америка»; «Европа»; «Япония»), увеличилось(с6до8. )
Кроме того, в целях глобализации системы корпоративного менеджмента, управлением региональными подразделениями «Северная Америка», «Африка» и «Латинская Америка и страны Карибского бассейна» занимаются Исполнительные директора неяпонского происхождения. Подобная практика уже применялась в системе управления европейским бизнесом компании, которым руководит Дидье Леруа, Президент и Исполнительный директор «Тойота Мотор Европа». 

Количество департаментов штаб-квартиры компании Тойота в Японии с 1 апреля 2013 года уменьшилось с 235 до 232. Изменения, направленные на упрощение структуры управления процессами в компании, коснулись, в частности, отделов компании, связанных с разработкой и дизайном, планированием продукта, развитием новых технологий и инжинирингом, логистикой, внешними связями, бухгалтерией.