Файл: Эффективность менеджмента организации (на примере ООО «Фуд-тайм» ).pdf

Глава 2. Анализ эффективности менеджмента ООО «Фуд-тайм»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Фуд-тайм» осуществляет свою деятельность на рынке продуктов питания с 1993 г. и зарекомендовало себя как надежный поставщик в этом сегменте рынка.

В начале своей деятельности ООО «Фуд-тайм» входило в десятку лидирующих компаний, занимающихся импортом продуктов питания из стран СНГ, Балтии и Европы, а также продажей товаров отечественных производителей.

Постоянно расширяясь, ООО «Фуд-тайм» уверенно завоевало рынок Санкт-Петербурга, Ленинградской области, а также Северный, Северо-западный, Западно-Сибирский регионы России.

В настоящее время ООО «Фуд-тайм» является поставщиком от лучших производителей как отечественной, так и импортной продукции, что позволяет нам предлагать стабильно высокое качество товаров. Проверенные и отлаженные связи и каналы поставки продукции, удобное месторасположения склада (рядом с выездом на КАД), современное оборудование и технологии хранения, соответствующее всем нормативам, мобильность и ответственность в работе – все это позволяет предложить лучшие товары из возможных по минимальным ценам.

ООО «Фуд-тайм» имеет собственный склад и автопарк, бесперебойно снабжает продуктами питания организации и учреждения, число которых постоянно увеличивается. Количество клиентов более 500. Ассортимент поставляемой продукции составляет более 3 000 наименований.

ООО «Фуд-тайм» работает за наличный и безналичный расчет и предоставляет отсрочку платежа до 14 дней, также предусмотрена гибкая система скидок для постоянных клиентов.

В таблице 1 представлен анализ прибыли предприятия в 2015-2017 гг.

Таблица 1

Динамика показателей формирования прибыли предприятия

за 2015-2017 гг. (тыс.руб.)^[21]

Показатели в таблице 1 свидетельствуют, что выручка от продажи товаров, услуг увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода: в 2017 г. составила 58 320 тыс.руб. против 50 330 тыс.руб. в 2016 г. Показатель выручки увеличился в 2017 г. относительно показателя 2016 г. на 15,88 %. Темп роста полной себестоимости товаров, услуг отставал от темпа роста выручки. Это позитивным образом сказалось на показателе валовой прибыли, которая в 2016 г. возросла относительно 2015 г. на 203,23 %, а в 2017 г. увеличилась еще на 97,68 % (относительно уровня 2016 г.).

На величину прибыли от продаж 2017 г. оказал влияние существенный рост управленческих расходов, которые в 2017 г. на 390 тыс.руб., или на 144,40 % выше, чем в 2016 г.

Прибыль от продаж в 2017 г. составила 14 920 тыс.руб., что более, чем в 7 раз превышает показатель 2015 г. и на 96,03 % выше, чем в 2016 г. Прочие доходы и расходы в течение исследуемого периода не оказывали существенного влияния на финансовый результат предприятия. В 2017 г., с учетом выплаченных налогов и обязательных платежей в бюджет, финансово-хозяйственная деятельность предприятия – прибыльная.

Чистая прибыль в 2017 г. существенно (на 96,28 %) выше, чем в 2016 г.

2.2. Оценка эффективности менеджмента предприятия

Для оценки эффективности управления предприятием, во-первых, проведем анализ показателей рентабельности, как наиболее значимых показателей эффективности.

В таблице 2 проведен расчет показателей рентабельности.

Таблица 2

Динамика показателей рентабельности предприятия^[22]

На основании данных, представленных в таблице 2, сделаем вывод, что в течение 2017 г. показатели рентабельности существенно возросли по сравнению с уровнем 2015-2016 гг. Рентабельность продаж в 2017 г. возросла на 10,48 пункта относительно уровня 2016 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2017 г. получено на 0,1048 руб. больше, чем в 2017 г. Это обусловлено, как уже было указано выше, тем, что выручка от продаж росла большими темпами, чем себестоимость проданных товаров. Рентабельность всего капитала – в 2017 г. на 7,57 пункта выше, чем в 2016 г. Рентабельность внеоборотных активов в 2017 г. возросла относительно уровня 2016 г. более, чем в 3,6 раза. Это обусловлено тем, что предприятие вывело из оборота (продало) неиспользуемое торговое оборудование. Рентабельность собственного капитала в 2017 г. возросла на 7,04 пункта. Таким образом, с каждого рубля собственных средств предприятия в 2017 г. получено прибыли на 0,0704 руб. больше, чем в 2016 г.

Далее оценим работу предприятия с покупателями. Для того чтобы оценить качество обслуживания проанализируем показатели, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Анализ показателей оценки качества обслуживания покупателей^[23]

По данным таблицы 3, оценив профессиональные и информационные показатели по 10-бальной шкале, учитывая претензионные показатели можно выделить показатели, на которые следует уделить внимание руководству предприятия:

• уровень корректности при обслуживании потребителей менеджерами – консультантами выполняется на 67%, хотя это один из весомых показателей при оказании услуги, так как между менеджерами и покупателями происходит прямой контакт. И качество оказания услуги будет зависеть от того, как менеджер – консультант сможет четко рассказать про товар, дать рекомендации. При этом соблюдая корректность в общении;
• количество обслуживаемых человек (визитов). Качество оказания услуг также непосредственно связано с быстротой работы менеджера – консультанта, быстрое реагирование на запросы потребителей. При этом занимая не большое время, чтобы успеть обслужить максимально возможное количество человек. При этом, чтобы покупатели, в ожидании, чувствовали себя ущербно, иначе это может повлиять на качество в целом (негативная оценка).

Остальные показатели находятся на довольно высоком уровне, но их необходимо совершенствовать, так как организация должна стремиться к максимальному результату в 100%.

Способность к ликвидации конфликтов 86%, по данному показателю необходимо чтобы процент превышал 97%, так как сотрудник должен немедленно отреагировать на сложившуюся конфликтную ситуацию и быстро и корректно устранить ее, чтобы покупатель остался доволен.

Однако, в процессе проведенного исследования нами выявлено, что в компании нарушаются сроки поставки товаров. Срыв поставок – одна из причин того, что ООО «Фуд-тайм» теряет постоянных покупателей. Из данных таблицы 4 видно, что в 2017 г. было потеряно 130 постоянных покупателей, что составило 15,63 % от общего числа покупателей и на 3,63 пункта выше показателя 2016 г.

Таблица 4

Данные о «потерянных» покупателях в 2015-2017 гг. ^[24]

Рассмотрим эффективность управления сбытом по функциям управления.

1. Функция организации.

За организацию процесса сбыта в ООО «Фуд-тайм» отвечает заместитель директора по продажам, который:

• • осуществляет поиск покупателей, ориентируясь на объемы закупок и своевременность оплаты отпущенных товаров;
  • развивает отношения с покупателями, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных связей по поставкам товаров;
  • контролирует преддоговорную документацию;
  • проводит переговоры с покупателями с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок;
  • заключает договоры с покупателями;
  • контролирует доставку товаров покупателям в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками;
  • контролирует претензии к покупателям при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с покупателями изменения условий заключенных договоров;
  • периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств покупателями для принятия решений по изменению схем работы с покупателями.

2. Функция планирования.

Проведенный ранее анализ поставок товаров выявил, что на предприятии имеют место факты недопоставки товаров по заключенным договорам и срывы сроков поставок.

3. Функция анализа.

Анализ поставок товаров проводится заместителем директора по снабжению. Выполнение данной функции не может быть признано эффективным, так как по ряду товаров на предприятии имеет место излишек, по другим, напротив, недостаток.

4. Функция стимулирования.

Оплата труда менеджера по продажам является повременно-премиальной, то есть менеджер получает оклад, зависящий от отработанного времени, а также премию, размер которой определен фиксированным значением процента к окладу (12 %). Таким образом, заработная плата не мотивирует менеджера к совершенствованию процесса сбыта: на ее величину не влияют такие показатели как дефицит или излишек товаров на складе, ритмичность поставок, рентабельность продаж.

5. Функция контроля.

Контроль процесса сбыта осуществляется заместителем директора по продажам. Ежемесячно ведущие менеджеры по продажам составляют и предоставляют заместителю директора по продажам отчеты по выполнению договоров поставки товаров, расчетов с покупателями, а также по состоянию товарных запасов. Проведенный ранее финансовый анализ выявил рост дебиторской задолженности, в том числе просроченной, что свидетельствует о нарушении покупателями сроков оплаты отгруженных товаров. Можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей.