Файл: Требования к управленческим решениям.pdf

2.2. Внедрение системы обучения и развития персонала

Система обучения – это комплекс мероприятий внутри банка, направленный на повышение профессионального уровня сотрудников.

Непосредственно в банке следует внедрить систему обучения, процедуры которой следует закрепить в Положение об обучении и развитии.

На 1 этапе провести планирование, определиться с итоговыми результатами, в соответствии с бизнес-целями банка, также это необходимо сделать для оценки результатов обучения.

На 2 этапе составить список компетенций по штатным должностям банка, это те знания и умения, которые необходимы для ее выполнения , исходя из этого определяются компетенции, которые требуется развить у сотрудников.

На 3 этапе провести диагностику мотивации сотрудников компании на обучение, что может повлиять на сотрудников.

«Чтобы добиться наибольшего эффекта от обучения персонала, необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами».

На 4 этапе провести диагностику потребностей в обучении сотрудников.

На 5 этапе разработать концепцию и утвердить систему обучения на предприятии.

На 6 этапе разработать программы обучения и составить план обучения сотрудников, как правило он составляется на год.

На 7 этапе выбрать и утвердить непосредственно преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких.

Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям, лучше использовать ресурс внешних курсов, а прошедшие обучение сотрудники могут провести семинар и рассказать о пройденном на открытом тренинге материале, поделиться полученными навыками с другими сотрудникам банка.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия: достигается экономия денежных средств, так как оплата производится за одного сотрудника, а банк получает достаточно широкий охват обученных сотрудников.

Социально-психологического эффективность: выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников навыков преподавания, с возможностью использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

На 8 этапе рассчитывается и утверждается бюджет на обучение как правило на год, который может рассчитываться как процент от годового оборота компании или от Фонда оплаты труда.

На 9 этапе проводится разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.

Реализация мер профессионального обучения является достаточно затратным мероприятием, поэтому обязательно включает систему оценки экономической эффективности обучения сотрудников.

Стоимость обучения будет зависеть от выбранной программы обучения и количества обучающихся сотрудников.

Также необходимы определенные меры для поддержания и закрепления полученных знаний на практике.

С применением современных методов обучения, таких как видео-вебинары, дистанционное обучение, сокращается срок прохождения обучения и отрыв от основной работы, тем самым экономия на выплачиваемой заработной платы сотрудника, когда он обучался, а не участвовал в рабочем процессе.

На 10 этапе разработать и внедрить систему аттестации сотрудников.

Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников, полученные знания в ходе обучения, навыки работы, приемы. По результатам аттестации будет приниматься решение о повышение заработной платы сотрудников.

На 11 этап при необходимости внести изменения и оптимизировать разработанную систему обучения.

В данном направлении важно мотивировать сотрудников на обучение и развитие, создание возможности для саморазвития (внутренние электронные библиотеки, содержащие актуальную информацию по разным направлениям деятельности банка и выполняемому функционалу, а также материалы о развитии личностных качеств и компетенций.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия по внедрению системы обучения и развития персонала: повышение конкурентоспособности банка, за счет качества производимой продукции и снижение времени адаптации к нововведениям в своей отрасти, а как следствие увеличение прибыли банка.

Социально-психологического эффективность: усиление мотивации персонала на качественную работу, повышение привлекательности бренда работодателя на рынке труда, так как для многих кандидатов и сотрудников важна возможность профессионального развития.

3. Формирование кадрового резерва. Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом: анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании данных исследований можно проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Этапы формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
2. Определение ключевых должностей на предприятии и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Процесс формирования кадрового резерва происходит в несколько этапов

На 1 этапе. Выбор кандидатов для включения в кадровый резерв на основании критериев отбора.

На 2 этапе Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва.

На 3 этапе. Оценка кандидатов, их потенциальных возможностей, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности к предприятию, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

На 4 этапе. Формирование итоговых списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

На 5 этапе Утверждение списков приказом генерального директора банка.

После определения и утверждения кадрового резерва, необходимо продумать процесс подготовки резервистов, который напрямую связан с обучением, сюда входит:

– Развитие необходимых качеств необходимых для будущей должности.

–Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

–Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).

–Укрепление положительного имиджа резервистов.

–Повышение статуса резервистов в компании.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия создание кадрового резерва: снижение затрат на привлечение и адаптацию сотрудника назначаемого из кадрового резерва, получение запланированного результата его работы на новом месте.

Социально-психологического эффективность: возможность должностного роста посредством кадрового резерва станет отличным стимулом для долгосрочной работы на предприятии и достижения наилучших результатов.

2.3. Оценка и мотивация персонала. Корпоративная культура банка

Проводя процедуру оценки, важно оценивать не только непосредственно профессиональные знания, навыки, умения, но и существующую мотивацию сотрудников, используя различные методы оценки.

Порядок проведения аттестации закрепляется в официальном документе банка, положении об аттестации, где определен порядок ее проведения согласованный руководителем банка. Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда, уровень знаний и практические навыки и умений, деловые и личностные качества.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты в количестве 7 – 12 человек.

Оцениваемые компетенции сотрудника: коммуникабульность, лидерство, работа в команде, организаторские способности, инициативность и другие. Заполненные опроса и анкеты собираются, обрабатываются внешним провайдером или онлайн. Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель. Ассессмент Центр, трудоемкий механизм оценки, но достаточно действенный.

На подготовительном этапе, на котором непосредственно должно быть выполнено: определение целей оценки; разработка модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии банка и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо банка. Компетенции должны быть прописаны по уровням.

На втором этапе происходит непосредственно разработка процедуры Ассессмент Центр: разработка плана-сценария; моделирование и/или адаптация упражнений; определение набора и последовательности оценочных методик; обучение экспертов, тренинг наблюдателей; ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

Третий этап – проведение Ассессмент Центр.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия по оценке персонала: обоснование целесообразности вкладывать средства в развитие того или иного сотрудника, выбирать наиболее эффективные формы работы и мотивации сотрудников, которые будут эффективны для стимулирования работы сотрудников с запланированным результатом

Социально-психологическая эффективность: позитивное впечатление сотрудников о компании, так как от результатов оценки будет зависеть и развитие карьеры, и вознаграждение.

Мотивация сотрудников банка (материальная и нематериальная).

Непосредственно для более эффективной мотивации сотрудников, важен комплекс мотивационных мероприятий, как материальных, так и не материальных.

В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Практически единодушно работники высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации. Поэтому руководитель будет ориентирповаться на повышение зараьотной платы, размер увеличения которой бедет зависить от аттестации сотрудника.

Также будет интересен вариант мотивации, когда сотрудник сможет сам определять мотивационные механизмы, предлагаемые ему на выбор, так сказать «шведский стол», то, что наиболее актуально для него:

– оплата в зависимости результатов труда, то есть основная и переменная часть заработной платы, которая будет изменяться от результативности труда;

– участие в прибылях, то есть вознаграждение работников при достижении компанией поставленных целей.

– программа участия в собственности компании, когда сотрудники становятся частичными собственниками банка;

– единовременные бонусы в форме разовой денежной премии

– выплаты за успешно пройденное обучение;

– гибкие рабочие графики.

Нематериальная мотивация:

–организация мест отдыха и приема пищи;

– компенсация обедов полная или частичная.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия: без существенного увеличения затрат на персонал, повышение его производительности.

Социально-психологическая эффективность от предложенного мероприятия: прозрачная и понятная система мотивации, за что начисляются бонусы, выплачиваются премии, а если в процессе мотивации будет учтена мотивация самих сотрудников, что для них важно, это повысит производительность труда не меняя существенно фонд оплаты труда.

Развитие корпоративной культуры и командообразование. В данном направлении управления персоналом особое внимание нужно уделить командообразованию, налаживанию внутренних коммуникаций, так как, несмотря на конкурентоспособную заработную плату, сотрудники уходят, проработав непродолжительное время.

Хорошим инструментом, который можно применить здесь будет организация корпоративного мероприятия в виде квеста. На таком мероприятии люди будут общаться в неформальной обстановке. Можно организовать корпоративный квест на природе, это и спортивное мероприятие полезное для здоровья, и веселая командная игра, это поможет сплотить коллектив, посмотреть на своих коллег по новому, выстроить более эффективные коммуникации внутри компании