Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы управления конфликтами ).pdf

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.^[6]

"Внутриличностный конфликт — своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."^[7]

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

---

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.^[8]

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.^[9]

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Глава 2. Рекомендации по управлению организационными конфликтами в ООО "Сейлор"

---

2.1 Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ООО "Сейлор"

Известно, что конфликтные ситуации легче предотвратить, чем решать уже возникшую проблему. Именно поэтому большинством руководителей организаций проводится такая профилактика для сохранения положительного климата на работе. Однако не все знают, с чего стоит начать, и выделяют денежные средства на консультации психологов. Основной профилактикой служит снижение уровня агрессии у конфликтных людей.

Работа может вестись в двух направлениях, а именно: создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности, или усиленная работа над личностью субъекта. Вообще, для получения позитивной рабочей обстановки необходима комплексная работа. В первую очередь это продуманная кадровая политика. Причем, как внешняя — на стадии подбора персонала, так и внутренняя — когда ведется постоянная работа с сотрудниками и мониторится их уровень комфортности. Стоит также проводить линию по повышению корпоративного духа всеми возможными способами.

Корпоративные вечера, внутренняя пресса, повышение внутренней мотивации, престиж должности – все это влияет на снижение уровня конфликтности. Важным фактором в снижении личностной конфликтности является авторитет самого руководителя. Поэтому никогда нельзя компрометировать себя, а возникающие противоречия стоит решать или путем компромисса, что более действенно, или своим волевым решением. Последнее способствует накоплению недовольства в коллективе. Таким образом, необходимо постоянно поддерживать благоприятный климат в организации, постоянно балансируя на грани хорошего и плохого начальника.

Для совершенствования системы управления конфликтами в ООО "Сейлор" необходимо принять на работу психолога, который бы помогал профессионально выходить из напряженных ситуаций в коллективе, а также целенаправленно работал с сотрудниками, развивая у них стрессоустойчивость. Наделить его должностными обязанностями:

- проводить работу в ООО "Сейлор", направленную на обеспечение психического здоровья и развития личности, рабочего коллектива;

- оказывать помощь сотрудникам в решении личностных профессиональных и других конкретных проблем;

---

- содействовать поиску, отбору и творческому развитию особо кадров;

- формировать и корректировать психологическую культуру коллектива.

Для абсолютного устранения конфликтов необходимо организовать в учреждении «телефон доверия», которым бы могли пользоваться все желающие. Это дает членам коллектива возможность выговориться, получить профессиональную помощь, а так же поддержку и снять напряжение.

Таким образом, проведя анализ конфликтных ситуаций в ООО "Сейлор" было выдвинуто предположение, что уровень конфликтов можно уменьшить, если добавить в штат психолога и дополнительного сотрудника отдела персонала. Стоит добавить, так как на предприятии нет большого штата сотрудников, рекомендовано привлечь психолога и специалиста по персоналу на совмещение занимаемых должностей. Для обоснования этого предположения, в следующем параграфе рассчитаем экономический эффект.

2.2 Работа по предупреждению конфликтов в ООО "Сейлор"

В качестве основы для оценки влияния конфликтов на показатели деятельности ООО "Сейлор" была принята регрессионная эконометрическая модель первого порядка (линейная). В данной работе была принята упрощенная схема взаимосвязи уровня конфликтов в исследуемом организации с коэффициентом текучести кадров, который в свою очередь влияет на объем хозяйственной деятельности. Таким образом, схема расчета позволяет связать уровень конфликтов с финансовым показателем (ОХД) и представлена на рисунке 9.

Уровень конфликтов в организации

Анкетирование

Линейная регрессионная модель

КТК

Линейная регрессионная модель

ОХД

оценка

Относительный уровень конфликтов по годам + Оценка изменения уровня конфликтов при изменении организационной структуры

Процент КТК по годам

Оценка влияния конфликта на КТК (Э, R²)

Рисунок 9 - Схема взаимосвязи уровня конфликтов в организации с коэффициентом текучести кадров

На данной схеме уровень конфликтов оценивается с использованием анкетирования. Результаты анализа анкетирования представлены во второй главе. В результате обработки анкет получаются данные распределения относительного уровня конфликтов по годам, а также оценка изменений уровня конфликта для случая добавления дополнительных штатных единиц в структуру ООО "Сейлор". На основании этих данных строится линейная регрессионная модель влияния уровня конфликтов на коэффициент текучести кадров.

---

После построения данной модели оказывается возможным качественно оценить влияние конфликтов на КТК, используя парный коэффициент корреляции (R), коэффициент детерминации (R^2) и коэффициент эластичности (Э). На основании данных, предоставленных организацией об уволившихся сотрудниках, и объема хозяйственной деятельности строится вторая модель влияния КТК на объем хозяйственной деятельности. Полученные парный коэффициент корреляции (R), коэффициент детерминации (R^2) и коэффициент эластичности (Э) позволяют рассчитать частный экономический эффект от изменения уровня текучести кадров.

Для реализации целей данной работы было проведено анкетирование среди сотрудников ООО "Сейлор". За основу для анкеты была выбрана типовая анкета психологического анализа конфликтов в организации. Данная анкета была дополнена несколькими вопросами с целью качественной оценки уровня конфликтов и распределения его по годам для последующего построения модели и расчетов.

Схема расчета уровня конфликтов следующая: принимаем за средний уровень конфликтов, уровень конфликтов 2016 года и используем его как базу для оценки изменения уровня конфликтов по годам.

Для всех добавленных вопросы была принята бальная шкала оценки уровня конфликтов, принимающая дискретные значения от -2 до 2.

Отдельные вопросы позволяют оценить относительный уровень конфликтов по сравнению с базовым годом (2016), который принимается за единицу.

В частности, первый вопрос «Оцените, как изменился уровень конфликтов в 2016 году по сравнению с 2015 годом?», который позволяет рассчитать относительный уровень конфликтов в 2015 году. Распределение баллов в зависимости от вариантов ответов представлено в таблице 6.

Таблица 6 - Таблица распределения баллов по ответам.

Вариант ответа	Баллы
Конфликтов стало существенно больше	2
Конфликтов стало больше	1
Ничего не изменилось	0
Конфликтов стало меньше	-1
Конфликтов стало существенно меньше	-2

Поскольку баллы не могут быть напрямую отнесены к 2016 году (т.к. уровень конфликтов в 2016 году принят за базовый и имеет фиксированное значение равное единице), то баллы по первому вопросу относятся на счет 2015 года с обратным знаком. Для того, чтобы нормализовать суммы баллов по вопросам их значение делится на максимально возможное количество баллов, которое равно количеству анкет, умноженному на максимальное количество баллов за вопрос

---