Файл: Управление изменениями в проекте..pdf

Выводы:

1. Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
2. Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта.

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних и внутренних факторов. Соответственно и источники изменений делятся на внешние и внутренние.

К внешним источникам изменений относят: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные и другие факторы. Команда проекта имеет весьма ограниченные возможности по влиянию и управлению этими источниками изменений. Их необходимо учитывать и гибко на них реагировать на протяжении всех этапов проекта.

Внутренние источники изменений происходят из среды самого проекта, из взаимоотношений участников в ходе реализации проекта. Любой из участников оказывает свое влияние на ход проекта и может вызвать значительные изменения в предметной области, в календарных сроках, в финансировании проекта, в графиках поставок материалов и оборудования и т.д. Значительную часть внутренних изменений невозможно предвидеть на стадии разработки, так как они связаны с появлением новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций, технологий и др.

Другая часть изменений связана с отставанием от запланированных сроков, объемов в результате влияния факторов самого различного рода - не только внутренних, но и внешних (социальных, природно-климатических и т.д.). На проект, который реализуется внутри компании, может оказать радикальное воздействие изменение приоритетов в стратегии организации и, в свою очередь, приоритетов среди выполняемых этой организацией проектов. А это, как правило, влечет за собой и конкуренцию среди проектов за ресурсы, и кадровые перестановки внутри проектных команд, и осложнение межличностных отношений.

Таким образом первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным из-за: изменения сроков выполнения проекта; необходимости пересмотра стоимости; изменения технических условий проекта; изменения стратегии организации; изменении методов и технологий выполнения работ; изменения потребностей, для удовлетворения которых разрабатывался проект; пересмотра первоначальных оценок длительности работ; неточностей в планировании связей между работами; срыва сроков поставок; невозможности использовать ресурсы согласно первоначальному плану; изменения в потребностях в ресурсах для выполнения отдельных операций; изменений рыночной конъюнктуры и т.д.

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта и предпринимать необходимые корректирующие меры.

Мировая практика УП показывает, что изменения, возникающие по ходу проекта, нередко приводят либо к неудачному завершению, либо провалу проекта в целом. Так, по данным организации «General Accounting Office», по 940 проанализированным военным и гражданским проектам увеличение стоимости в результате изменений и инфляции составило 75% от первоначальной стоимости ( с 340 млрд. долларов - до 607 млрд. долл.).

В российской практике к изменениям в проектах сложилось довольно формальное отношение - менеджеры чаще всего достаточно поверхностно анализируют и оценивают возможные последствия, что в дальнейшем неизбежно приводит к очень серьезным проблемам и, нередко, к отказу от проекта либо смене его менеджера.

Процесс управления изменениями включает в себя прогнозирование и планирование будущих изменений, регистрацию всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценку последствий, одобрение или отклонение, организацию мониторинга и координацию исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Для регламентирования и протоколирования прохождения изменений при этом используются следующие документы:

«Отчет о проблеме» (Problem report) - описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

«Запрос на осуществление изменения» (Change request proposal form) Формируется на начальной стадии;

«Описание предлагаемого изменения» (Change proposal form) - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

«Заявка на изменение» (Change order) - оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

Следует отметить, что если необходимые расходы на непредвиденные изменения показателей превышают 15-20 %, то проект обычно рекомендуют усовершенствовать, с тем, чтобы снизить уровень неопределенности при его планировании и разработке.

В фазу завершения проекта могут входить следующие этапы: проведение эксплутационных испытаний; сдача проекта; закрытие контракта. завершение проекта может быть осуществлено: после выполнения всех работ по проекту; в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

Список литературы

1. ISO 9001:2000. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000, American society for Quality, Milwaukee. 2000.

2. "ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

3. "ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

4. Белоусов А.М. Управление проектами на основе стандарта AS 9100// Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С.27-28.

5. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2011. т.1. №6(49). С.10-12.

6. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. — 112 с.

7. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. Методические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2012. №1. С.94-97.

8. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. О применении инновационного подхода к управлению изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2012. №2. с. 84-86.

9. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.

10. Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.54-62.

11. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.

12. Комерзан Е.В. Национальные стандарты по управлению проектом. М. : ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

13. Малышева Л.А. Изменяя, управляй: контроллинг как технология управления изменениями//Российское предпринимательство. 2013.№3. с. 97-99.

14. Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

15. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2-11.

16. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2006. - 768 с.

17. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК) // Американский национальный институт ANSI/PMI 99-001-2004.

18. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т. 1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С.Д. Бушуева. К.: Наук. свит, 2009. — 173 с.

19. Смоловик Г.Н. Исследование вопросов эффективности внедрения информационных си­стем и технологий / Г.Н. Смоловик, С.С. Талдонова // Глобальный научный потенциал. СПб. : ТМБпринт. -2012.-№ 10(19). - С. 115-118.

20. Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.50-54.

21. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. - 19 с.

22. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.32-42.

Приложение 1

ПИРАМИДА ПРОЕКТА

Приложение 2

Инициаторы изменений

1. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 15 ↑

2. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 32 ↑

3. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 34 ↑

4. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.32. ↑

5. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.33. ↑

6. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.36. ↑

7. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с.62 ↑

8. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.37. ↑

9. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с.65 ↑

10. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.39. ↑

11. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. – 2 с. ↑

12. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. – 3 с. ↑

13. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. – 6 с. ↑

14. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 7. ↑

15. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 8. ↑

16. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 10. ↑

17. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 11. ↑

18. Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.50 ↑

19. Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.51. ↑