Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации На примере ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки».pdf

Во-вторых, миссия бизнеса (предназначение компании на рынке).

В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

- участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;

- возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

Заработная плата и иные виды стимулирования, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании ^[11].

На рисунке 2.1. приведены наиболее известные формы мотивации персонала частного предприятия.

Рисунок 2.1. Формы мотивации персонала

Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное. Повторюсь: необходимо учитывать и специфику нашей страны. В течении 70 лет метод принуждения преобладал над методом убеждения. Всякая личная инициатива подавлялась. Для мотивации использовались самые низменные чувства людей и их потребности. После распада СССР большинство талантливых, инициативных людей предпочло уехать из страны. В качестве примера можно привести родственников моего супруга. Его старший брат работает по специальности в США, а младший в Нидерландах. Все чаще я задумываюсь о будущем своих детей и не вижу перспектив для них в этой стране.

Ниже мы разберем и дадим характеристику денежным и неденежным формам мотивации

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации

Обычно структуру материального стимулирования представляют, как указано ниже на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. материальное стимулирование (структура).

Рассмотрим денежные формы мотивации.

Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат.

В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность повышения стимула у работников. Не менее важной и зачастую и более эффективной становятся неденежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет главную роль для людей.

Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате.

Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе. На сегодняшний день в отношении торгового персонала наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:

- возможность карьерного роста.

- внутрифирменное обучение.

- престижность работы.

- социальная значимость.

- льготы, связанные с графиком работы.

- материальные нефинансовые вознаграждения.

- общефирменные мероприятия.

- вознаграждения-признательности.

- в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг».

Вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Традиции организации, недоверие менеджера к сотрудникам, отсутствие плана действий являются барьерами на пути эффективного применения делегирования полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров ^[12].

Далее мы рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Ниже на рисунке 2.3 представлена примерная схема мотивации персонала.

Рисунок 2.3. Методы управления мотивацией персонала.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников.

В современном менеджменте все большее значение отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график).

Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста.

Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) играет главную роль для работников предприятий нашей страны. Наше руководство еще не научилась в полной мере использовать такие методы мотивации как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п. Подобные методы будут хороши, когда заработная плата работников предприятия будет удовлетворять их жизненные и духовные потребности. На данный момент заработная плата инженера проектировщика составляет от 60 до 70 тысяч рублей. После этого наступает потребность в самореализации и уже тогда руководители предприятия могут прибегать к неденежным методам поощрения.

Глава 3. Предложения по мотивации сотрудников ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки»

3.1 Исследование проблемы мотивации сотрудников

Итак, рассмотрим ООО ГК МФМК «Автоматика насосных установок». Предприятие находится по адресу: Москва, Проектируемый проезд, 4062, владение 7а.

Постоянная численность работников составляет 120 человек. Руководит компанией Генеральный директор. Он имеет двух заместителей. В компании имеются отдел кадров, финансовый отдел, отдел по работе с клиентами, IT отдел и административно хозяйственная часть. Основными исполнителями работ в компании являются работники IT отдела. Именно они осуществляют все выездные работы по установке, наладке и ремонту оборудования.

Группа компаний МФМК является инжиниринговой компанией полного цикла и специализируется на проектировании, производстве и поставке систем автоматики и управления, а так же производстве модульных насосных установок и систем водоподготовки. В перечень производимого компанией оборудования входят, но не ограничиваются им:

• Шкафы управления электродвигателями с различным вариантом запуска (прямой пуск, плавный пуск, частотное регулирование).
• Шкафы автоматики для систем КНС и ЛНС.
• Шкафы автоматики для систем водо- и теплоснабжения.
• Шкафы автоматики для систем пожаротушения.
• Распределительные устройства (ВРУ, ГРЩ).
• Модульные насосные установки для систем водо- и теплоснабжения, пожаротушения на основе насосов: Grundfos, Willo, KSB, DP Pumps, Lowara с системой автоматики производства МФМК.
• Модульные установки водоподготовки и водоочистки

Рисунок 3.1. Торговый зал компании

За время существования компании довольно четко отработана система прав – обязанностей. Однако сотрудники часто жалуются на нечеткое разграничение полномочий. Имеется наличие дискриминации: обеденный перерыв у руководства – 1 час, у работников – 30 минут.

К сожалению, система стимулов и мотивов труда как государственных, так и частных предприятий практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны.

Средний возраст исполнителей на предприятии 23 года, для них пока денежная мотивация не является главной. Однако с ухудшением экономической обстановки она, очевидно может выйти на первый план.

Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в руководящем аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей ^[13].

Само по себе желание иметь обеспеченную карьерную перспективу с точки зрения эффективности управления вполне функционально. Вредны лишь различные деформации этого желания, развитие которых стимулируется как раз отсутствием или недостатком возможностей для нормального удовлетворения карьерных притязаний.

Очевидно, что каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Хотя говорят, что плох тот начальник, который не хочет стать рабовладельцем, никогда не надо забывать слова философов XIX века о неэффективности рабского труда. В идеале мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя.

Мотивация сотрудника – процесс глубоко индивидуальный, специфический и сложный. Очевидно – такая задача выполнима только очень опытным специалистом – социальным психологом.

3.2 Способы развития мотивации у сотрудников компании