Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(Понятие организации).pdf

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.[8]

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.[19]

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Большую роль в принятии управления организацией занимает менеджер (руководитель). На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.[16]

Таким образом, эффективность управления -- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.[13]

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.[14]

Вывод:Таким образом, мы делаем вывод, что для управления организациями в современных условиях, просто необходимо придерживаться всего выше сказанного. Поскольку, не имея понимания, что из себя, представляет организация, какие ресурсы она использует, какова ее структура и система управления, и для чего же нам необходимо разделение труда эффективного управленческого процесса не будет. Так как все эти ступени, плотно связанны между собой. Мы можем даже сказать, что если что-то одно, убрать из списка необходимых знаний, то весь крепкий на наш взгляд костяк, просто рассыплется и не принесет ничего, кроме потерь, а так же ухудшений в управленческой структуре.

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы ООО «Сити Ритейл»

2.1. Общая характеристика фирмы

Фирма ООО «Сити Ритейл» является организацией, которая работает в сфере товаров, объединяет 7 продуктовых магазинов самообслуживания «Сити». На рынке фирма существует уже более 10 лет.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчиво и зависит от множества факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая все.[5]

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на рассматриваемую нами организацию, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражаются в первую очередь на прибыли предприятия.[7]

На наш взгляд, стратегия фирмы (главная, основная цель) - отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет отстаивание позиций, возможно в будущем возможен рост организации.

Политика компании заключается в том, чтобы любой покупатель получил широкий выбор товаров высокого качества и достойное обслуживание по доступным ценам. В магазинах всегда можно найти редкие экзотические продукты и товары самого широкого ассортимента. Каждое утро во все магазины поступают свежие фрукты и овощи, молочные и мясные продукты. Все продукты проходят тщательный контроль качества.

В рассматриваемой нами фирме сильная организационная культура:

· способность к командной работе;

· тип управленческой роли;

· тип организационной культуры;

· способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно: компьютеризация, которая не является новшеством уже.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

Имеется два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть подразделений - бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. В Приложении А имеется схема системы управления фирмы.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка - стандартны.[10]

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнерских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.[15]

Мы считаем, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара и др. [12]

2.2. Внутренняя среда фирмы

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников –70 человек; текучесть кадров - низкая; стоимость рабочей силы –84 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников - потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

-управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

-управление персоналом в части обучения и переподготовки;

-учет образования, умений и навыков сотрудников;

-планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

-учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.[11]

4. управление персоналом в части подбора:

-автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

-учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

-проведение собеседований;

-автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

-формирование приказов о приеме сотрудника;

-оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.[4]

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация - высокая.[9]

Способности и интересы высшего руководства:

-умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

-способность устанавливать и контролировать дисциплину;

-стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

-осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

-развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

-отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

-регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

-стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

-системный подход к анализу работы;

-создание эффективной обратной связи;

-защита персонала организации от внешних угроз;

-поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

-установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.[6]

Престиж и имидж фирмы - отсутствует.

Организация системы коммуникаций - производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.[3]

2.3. Цели организации и требования к ним

а) Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;

- объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.[1]

Сфера работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.[1]

б) Требования к целям:

- целидолжныбыть достижимыми.

- цели должны быть гибкими.

- цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- цели должны быть совместимыми и совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. [6]

Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;