Файл: Построение организационных структур.pdf

До реорганизации УКС представляло собой классическую службу заказчика в сфере строительства, включающую в себя функциональные единицы в виде отделов, деятельность которых не подразумевала выделение внутри себя направлений, обусловленных спецификой объектов строительства (Рис. 2).

Рисунок 2 Организационная структура управления УКС до перехода на новый тип ОСУ

Схема, представленная на рисунке 1, больше всего соответствует линейной ОСУ, что характерно для отдельно взятого производственного подразделения крупной компании. Основными недостатками такой схемы взаимодействия элементов УКС явились [2]:

·высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками;

·работа структурных единиц «на себя», а не только на корпоративные цели;

·отсутствие гибкости и динамичности в принятии решений;

·отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между исполнителями;

·постоянная потребность в согласовании принимаемых решений;

·монополия и монопсония отдельных внутренних партнёров.

Линейная ОСУ как структура бюрократического типа имеет и еще один существенный недостаток: невозможность управлять процессом изменений, направляемых на повышение эффективности работы. Функциональная специализация отдельных групп элементов структуры приводит к неравномерности изменений по скорости, глубине и масштабу. Вследствие этого возникают противоречия, разрывы, разногласия между отдельными элементами ОСУ, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности как отдельно взятых подразделений, так и предприятия в целом.

Причины возникших проблем, обусловленных недостатками ранее существовавшей ОСУ, можно сгруппировать следующим образом:

1.Системные: при принудительном разделении целого на части утрачиваются целые группы связей между элементами (например, связи между исполнителями разных отделов);

2.Психологические: на предприятии формируются индивидуальные устойчивые иерархические уровни, если при этом не учитываются внутренние уникальные характеристики элементов системы, то возникают серьёзные проблемы в работе структурных единиц (работников, бригад, отделов);

3. Синергетические: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния структурной единицы, которые трудно специально изменить.

---

Перечисленные обстоятельства явились факторами, обусловившими снижающуюся из года в год эффективность работы Управления, поэтому руководством было принято решение разработать мероприятия по переходу на новый, более современный тип ОСУ — матричный, схема структуры приведена на рис. 2:

Рисунок 3. Схема матричной организационной структуры управления в УКС ОАО «Удмуртнефть»

Основным принципом ОСУ матричного типа является развитая сеть горизонтальных связей (между линейными отделами), многочисленные пересечения которых с вертикалью (подчинение линейному руководителю) образуются в результате взаимодействия менеджеров проектов (на рис. 2 — кураторы) с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между исполнителями подразделениями, обеспечивающее оперативное решение текущих задач.

Во вновь созданной ОСУ исполнители подчиняются как кураторам проектов, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они заняты постоянно. Руководитель проекта выступает ключевой фигурой, наделенной так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, стратегическое и оперативное планирование, составление планов и графиков. При такой схеме взаимодействия структурных элементов ОСУ весь жизненный цикл каждого конкретного объекта строительства находится под контролем одного человека, который следит за соблюдением временных и стоимостных параметров, качественных и количественных показателей на всех этапах подготовки и реализации проекта.

Необходимость в принятии решений по текущим вопросам уже не относится к линейным руководителям (начальникам отделов) и начальнику Управления, что повышает оперативность управления и ответственность за исполнение конкретных операций на низшем и среднем уровнях управления.

Неоспоримым преимуществом матричного типа ОСУ является оптимальная, среди существующих типов управления, степень приспособленности к изменению ситуаций в рыночной среде. Высокая адаптивность обеспечивается так называемой гибкостью, проявляющей себя в двух аспектах:

·структурная гибкость, то есть способность менять схему взаимоотношений между элементами;

·численная гибкость: способность к оперативному изменению численного состава элементов (число сотрудников в отделах, бригадах) на конкретных направлениях деятельности без ущерба другим направлениям за счет оптимального распределения ресурсов.

---

Эффект от перехода к матричному типу организации можно будет оценить по истечении двух-трех лет из-за специфики бизнес-планирования в организации и специфики строительной отрасли в целом: бизнес-план предприятия составляется на 5 лет вперед, срок реализации отдельных проектов в среднем составляет 3—4 года. При оценке эффекта можно использовать такие количественные параметры как:

1. Выполнение плана закупа материалов и оборудования;

2. Обеспеченность проектно-сметной документацией;

3. Своевременное проведение тендерных процедур и выполнение плана тендеров;

4. Сроки подготовки к заключению и заключение договоров подряда;

Интегральным критерием эффективности деятельности подразделения, безусловно, можно назвать выполнение бизнес-плана организации в части капитального строительства в процентном выражении от целевых значений.

По мнению руководства, переход на матричную ОСУ будет оправдан, так как структурное подразделение организации полностью удовлетворяет наилучшим условиям для реализации такого типа ОСУ [2, с. 188]: во-первых, ввиду специфики объектов строительства, подразделение осуществляет несколько направлений деятельности, одинаково значимых с позиции ее стратегических целей; во-вторых, выполняемые задачи взаимосвязаны с точки зрения технологической зависимости продуктов строительства между собой; в-третьих, создание новых подразделений в процессе решения задач было бы крайне нежелательно, так как повлекло бы за собой значительные бюрократические и процессуальные издержки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Белуга» г. Москва

Гостиничная организация ООО «Белуга» имеет удобное расположение в тихом уголке Москвы. Посетители гостиницы могут быстро и с удобствами добираться до центра Москвы, а также в любой другой уголок города. ООО «Белуга» является исключительно домашней гостиницей, привлекающей своим комфортом и уютом многих гостей столицы. Особенно он полюбился любителям домашних питомцев, поскольку в номерах разрешено размещение с животными.

---

Особенностями ООО «Белуга» является то, что из всех номеров гостиницы гость может забронировать свободный номер с учетом абсолютно любых пожеланий. Это могут быть как одноместные, так и многоместные номера, однокомнатные или двухкомнатные, номера люкс и апартаменты, номера с кухней, номера для некурящих, а также номера, в которых разрешено размещение с животными. ООО «Белуга» имеет повышенную пожаробезопасность, надежную службу безопасности и оснащен камерами видеонаблюдения. Также посетителям стоит знать, что ООО «Белуга» - это один из лучших гостиниц Москвы эконом класса, поэтому цены на проживание будут доступны каждому. ООО «Белуга» - это идеальная гостиница для новобрачных. Молодоженам предлагаются номера класса «Комфорт», «Люкс», «VIP» по выгодным тарифам.

В ООО «Белуга» работают высококвалифицированные сотрудники. Одним из преимуществ ООО «Белуга» является высокий уровень качества услуг. ООО «Белуга» имеет линейно-функциональную структуру организации (рис. 3), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Директор

Заместитель директора по финансам

Зам. директора

Финансовый отдел

Отдел кадров

Административный отдел

Юрист

консультант

Транспортный отдел

Бухгалтерия

Планово-экономиче-ский отдел

Служба безопасности

Отдел маркетинга

Отдел

обслуживания клиентов

Рисунок 4. Структура ООО «Белуга»

Руководство осуществляет директор ООО «Белуга». Он действует без доверенности от имени гостиницы, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, в пределах своей компетенции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает расчетные и иные счета, утверждает штаты, осуществляет другие функции по организации и обеспечению деятельности. Начальник учреждения определяет полномочия директора и других должностных лиц.

Личные качества руководителей ООО «Белуга», грамотная кадровая политика в отношении руководителей среднего звена - их основная движущая сила. Руководство ООО «Белуга» осуществляют профессиональные сотрудники, с собственным опытом работы в данной области. ООО «Белуга» декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество гостиничных услуг; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации и ведении деятельности; грамотная кадровая и инвестиционная политика.

---

Стратегия ООО «Белуга» - стать естественным выбором для всех клиентов и компаньонов в данной области. Цель ООО «Белуга» - дальнейшее совершенствование деятельности, а также укрепление лидерских позиций. Предоставляя более качественные гостиничные услуги и самые выгодные условия сотрудничества партнерам, руководство компании инвестирует в будущее гостиницы.

Цели гостиницы ООО «Белуга» устанавливаются и формулируются на основе ее миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы получить результат в будущем, ООО «Белуга» необходимо выполнять ряд текущих задач ежедневно. Поэтому для выполнения поставленных стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные.

В ООО «Белуга» существует специальный отдел кадров, который выполняет следующие функции: планирование трудовых ресурсов; отбор персонала подбор в кандидаты, определение групп резерва; оформление трудовых контрактов; оценка трудовой деятельности каждого работника; перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда; профориентация и адаптация; определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранение, закрепления кадров; управление дисциплиной в коллективе; управление мотивацией; оценка рынка труда. Оплата труда в ООО «Белуга» является основной мотивацией к эффективной деятельности. Высокая заработная плата сотрудников обеспечивает рост производительности труда, улучшения качества работы.

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Белуга».

Все результаты деятельности ООО «Белуга» отражаются в его финансовых документах. Финансовое положение определяет всю деятельность гостиницы, за финансовым состоянием нужно постоянно следить, чтобы вовремя предотвращать возможные проблемы. Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния.

В таблице 1 приведены показатели финансового положения ООО «Белуга».

Таблица 1

Анализ показателей финансового положения ООО «Белуга» за 2016-2017 гг., руб.

Наименование показателя	2017 г.	2016 г.	Абсол. измен.	Темп роста
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи услуг	26 532 674	22 941 812	+ 3 590 862	115,65%
Себестоимость проданных услуг	21 192 668	19 532 886	+ 1 659 782	108,50%
Валовая прибыль	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Коммерческие расходы	-	-	-	-
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж услуг	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Доходы от участия в других организациях	686 733	373 163	+ 313 570	184,03%
Прочие доходы	1 338 955	1 165 242	+ 173 713	116,82%
Прочие расходы	3 645 076	3 788 677	- 143 601	- 4,89%
Прибыль (убыток) до налогообложения	3 720 618	1 847 130	+ 1 873 488	201,43%
Расходы по налогу на прибыль, в т.ч.: отлож. налоговые активы	35 110	236 817	- 201 707	-14,83 %
Отложенные налоговые обязательства	221 593	221 206	+ 387	100,17 %
Текущий налог на прибыль	836 865	788 612	+ 48 253	106,12 %
Чистая прибыль	2 697 270	1 074 129	+ 1 623 141	251,11 %

---