Файл: Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами (Сущность понятия «человеческий капитал»).pdf

2.2 Использование и управление человеческими ресурсами

Согласно сложившейся организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать следующие вывод о том, что взаимодействие отдельных подразделений предприятия осуществляется путем координации действий на уровне руководящего звена (приложение 2).

Все виды выполняемых работ или операций, можно разделить на шесть групп следующих функций:

1) технические, в состав которых входит проектирование новой техники, ее производство, сборка и обслуживание; [8, с. 505]

2) коммерческие, связанные с маркетингом, закупками, продажей и обменом товаров;

3) финансовые, состоящие в привлечении инвестиций и использовании денежных средств;

4) страховые, заключающиеся в сохранении материального имущества, основных фондов и всех видов ресурсов;

5) учетные, предусматривающие калькулирование издержек, бухгалтерский учет и оперативную отчетность;

6) административные, предполагающие руководство и кооперацию работ.

Таблица 2 - Анализ движения кадров на ООО «УЖА»

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение	Темп роста, %
1. Состояло работников по списку на начало года	56	58	61	-5	108,93
2. Принято работников	5	3	3	2	60,00
3. Уволено работников, в т.ч.	9	8	6	3	66,67
3.1. По собственному желанию	7	6	5	2	71,43
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0,00
3.3. По другим причинам	3	2	1	2	33,33
4. Состояло по списку на конец года	52	53	58	-6	111,54
5. Проработало сотрудников весь год	47	50	55	-8	117,02
Среднесписочная численность	54	55,5	59,5	-5,5	110,19
5. Коэффициент выбытия, %	16,67	14,41	10,08	6,58	60,50
6. Коэффициент приема кадров, %	9,26	5,41	5,04	4,22	54,45
7. Коэффициент постоянства кадров, %	0,87	0,90	0,92	-0,05	106,20
8. Коэффициент текучести	0,17	0,14	0,10	0,07	60,50

---

Коэффициент выбытия ООО «УЖА» составил 0,17% в 2014 году, 0,14% в 2015 году и 0,10 в 2016 году. Этот показатель является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них.

Как видим в течении анализируемого периода коэффициент текучести уменьшился: на 60,5%, в то время как коэффициент стабильности кадров увеличился на 6,2 %, что говорит об эффективной кадровой политике.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Дополнительное внимание со стороны аналитиков данного предприятия вызывает увеличение численности торгово-оперативного персонала при неизменной величине служащих оказывает положительное влияние на хозяйственную деятельность, только если среди служащих не возникает ситуации, когда работники не успевают выполнять свои обязанности по причине слишком большой загрузки и нехватки рабочего времени для выполнения всех трудовых обязанностей.

При анализе данных можно составить ряд гипотез о кадровой политике конкурентов, которые могут быть подтверждены вторичными показателями, а также определить зоны, требующие более пристального внимания сотрудников управления персоналом компании. [21, с. 16]

Например, в сравнении с конкурентами анализируемой компании имеет показатели, отраженные в таблице.

Таблица 3 - Конкурентный анализ кадровой политики

Показатель	Организация	Конкурент N 1	Конкурент N 2
Коэффициент текучести персонала	0,35	0,19	0,12
Процент сотрудников, проработавших в организации более 2 лет, %	15,00	28,00	25,00
Процент ФОТ от общего дохода компании, %	25,00	30,00	21,00
Количество часов обучения на 1 сотрудника в год	5	9,5	15
Процент переменной части вознаграждения от общего дохода компании, %	12,00	10,00	18,00

Анализируя полученные данные, можно предположить, что конкурент N 2 предпочитает принимать на работу сотрудников с небольшим опытом работы или с низкой квалификацией. При этом постоянные издержки на заработную плату компании невелики, т.к. основную часть валового дохода сотрудников составляет переменная часть.

---

Косвенное подтверждение этой гипотезы можно получить, проанализировав объявления о приеме на работу, публикуемые конкурентом, и сравнив требуемые квалификационные навыки с существующими на анализируемом предприятии.

Конкурент N 1, скорее всего, удерживает персонал за счет достаточно большого удельного веса постоянной части заработной платы, а также за счет инвестиций в повышение квалификационного уровня сотрудников за счет программ обучения.

Вероятно, уровень заработной платы у этого конкурента достаточно высок, что можно подтвердить данными обзоров заработных плат.

Компании необходимо обратить внимание на показатель текучести персонала и процент сотрудников со стажем работы более 2 лет.

Оба показателя заметно отстают от показателей конкурентов, что означает низкую эффективность кадровой политики, о чем свидетельствует высокий уровень текучести в сочетании с низким процентом сотрудников с длительным стажем работы. [14, с. 20]

Соответственно, мероприятия, направленные на снижение уровня текучки, скорее всего, приведут к усилению конкурентоспособности компании за счет более быстрого накопления компетенций внутри компании и снижения издержек, связанных с подбором персонала. Для поиска наиболее продуктивных методов снижения текучести имеет смысл провести детальный бенчмаркинг, т.е., собрав информацию, детализировать чужой положительный опыт и попытаться перенять его.При этом могут быть выбраны направления, схожие с политиками конкурентов, или разработан свой путь.

2.3 Пути повышения эффективности управления человеческими ресурсами с учетом результатов эволюционного развития

Для анализируемого предприятия довольно важным является применение кадрового планирования, что подтверждается многолетним эволюционным процессом функции управления человеческими ресурсами. Кадровое планирование ООО «УЖА» направлено на обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с потребностями в любой момент времени. Кадровое планирование направлено на удовлетворения потребности, которая определяет, сколько требуется сотрудников, какова их квалификация и когда они будут необходимы. Планирование осуществляется на основании штатного расписания, с учетом планов развития компании, предполагаемых перемещений работников, коэффициента текучести кадров и т.д. Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. [9, с. 31]

---

К факторам, определяющим потребность в персонале, можно отнести:

- появление новой должности в штатном расписании;

- увеличение количества штатных единиц (в связи с ростом объема работ);

- замену временно отсутствующего сотрудника;

- увольнение работника;

- замену сотрудника, не соответствующего занимаемой должности.

Методы определения потребности в персонале представлены на рис. 2

│Методы определения потребности в персонале│

└───────────┬──────────────────┬───────────┘

┌────────┘ └───────────┐

\│/ \│/

┌──────────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐

│ Количественные │ │ Экспертные │

│- по времени выполнения и объему │ │- по опыту других компаний; │

│ работ; │ │- по предыдущему опыту компании│

│- по нормам обслуживания; │ │ │

│- по числу рабочих мест; │ │ │

│- по объему продаж на одного работника│ │ │

└──────────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────┘

Рисунок 2 Методы определения потребности в персонале

Ежегодно руководители формируют план вакансий подразделения, в котором указывают:

- наименования должностей, на которые будет осуществляться подбор;

- количество вакантных должностей;

- желаемые даты закрытия вакансий;

- диапазон дохода и т.д.

План подбора персонала на следующий календарный год составляется, как правило, в октябре - ноябре текущего года. [17, с. 46]

Чтобы избежать ситуации, при которой "сотрудник нужен вчера", в положение о подборе персонала целесообразно включить примерные сроки закрытия вакансий. Например, в следующем году планируется открытие нового цеха. Исходя из категорий персонала (рабочие специальности, руководители, ключевые и редкие специалисты) и сроков закрытия вакансий определяются срок подачи заявок на подбор, и дата начала поиска.

Внедрение планирования потребности в персонале может встретить сопротивление со стороны руководителей. Будьте готовы к тому, что приемную генерального директора захлестнет поток жалобщиков на действия кадровиков, "мешающих работать и плодящих ненужные бумажки". Чтобы обосновать необходимость планирования, HR-специалисту стоит подготовить аргументы заранее (Приложение 3).

Для обнаружения возможных ошибок в планировании персонал-маркетинговой деятельности и/или в ее реализации контроль может быть осуществлен в различных формах. [19, с. 6] Практики выбирают из контроля предпосылок, контроля реализации и метаконтроля; взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок показана на рис. 3.

---

Контроль предпосылок должен обеспечить выявление того, что отклонения относительно факторов развития и возможных ошибок, в т.ч. показанных на рисунке 3, своевременно определены перед плановой реализацией.

Контроль реализации: сравниваются показатели - предполагаемые для выполнения (определяемые, соответственно, как контрольные) - с фактически полученными. [8, с. 459]

┌────────────────┐

│Причины контроля│

└────────┬───────┘

┌──────────────────┴───────────────────┐

┌────────┴──────────┐ ┌────────┴──────────┐

│Ошибки планирования│ │Ошибки планирования│

└────────┬──────────┘ └────────┬──────────┘

┌────────┴───────────┐ ┌──────┴──────┐

┌─────────────┴───────────┐┌───────┴──────┐ ┌───┴────┐┌───────┴────┐

│ Ошибочное описание ││ Неверное │ │ Процесс││ Результат │

│ ситуации ││ использование│ │(методы)││- количество│

│ ││ методов │ │ ││- время │

│пренебрежение│ применение││ планирования │ │ ││- стоимость │

│ факторами │непригодных││(методических)│ │ ││- качество │

│ влияния │ моделей ││ требований │ └────────┘└────────────┘

└─────────────┴───────────┘└──────────────┘ /│\ /│\

/│\ /│\ └──────┐ │

│ └─────────┐ │ │

┌──────┴────┐ ┌──────┴─────┐ ┌───┴────┴─┐

│ Контроль │ │Метаконтроль│ │ Контроль │

│предпосылок│ │ │ │реализации│

└──────┬────┘ └──────┬─────┘ └─────┬────┘

└─────────────────────┼─────────────────────┘

┌───────┴──────┐

│Формы контроля│

└──────────────┘

Рисунок 3 Взаимосвязь между формами контроля и видами ошибок

Метаконтроль должен установить, что примененные методы согласованы с плановыми.

Развитие корпоративной культуры также актуально для анализируемого предприятия, особенно в свете достижений развития функции управления человеческими ресурсами. [17, с. 54]

Прежде слово "культура" означало инструмент, механизм, необходимый для выживания человечества.

Со временем данный термин стал обладать оттенком меньшей категоричности, однако суть осталась прежней. Сотрудник, не разделяющий и не соглашающийся с существующей корпоративной культурой, не сможет выжить в компании.

---