Файл: Методы продвижения web-сайта в интернете.pdf

Таким образом, стиль руководства продвижением в сети интернет должен иметь определенные, присущие только ему характеристики. Применительно к выработке успешного сайта и правильно выстроенного продвижения, именно стиль руководства является той основой, которая определяет сравнительно эффективную стратегию продвижения сайта и привлечения новых пользователей.

Перечисленные выше факторы управления организацией продвижения сайта обуславливают необходимость выработки особого стиля руководства, на основе которого должна выстраиваться корпоративная стратегия продвижения. С одной стороны этот стиль имеет черты авторитарного – основан на авторитете директора, предполагает подчинение общепринятым требованиям, а с другой, достаточно демократичен – предполагает воздействие через убеждение, делегирование полномочий, осознание педагогами личной ответственности, поощрение инициативы, выработку традиций. В этой связи правомерно говорить о том, что стиль руководства продвижением сайта должен декларироваться, как сравнительно авторитарный, строиться на доверии руководителю со стороны сотрудников, но реализовываться при помощи демократичных механизмов, методов и средств.

Глава 3.  Агентство интернет-продвижения сайтов на примере ООО «Капибара»

3.1. Особенности формирования корпоративной культуры в современной digital студии

«Формирование корпоративной культуры является актуальной практической задачей современного управления и менеджмента в целом, так как сама культура начинает формироваться при взаимодействии групп людей, даже при условии, что изначально у компании не было целенаправленной стратегии по развитию культуры»^[8]. Развитие, прибыльность и конкурентоспособность компании во многом зависят от того в какой культуре протекает трудовой процесс, от взаимодействия персонала между собой, внутренних и внешних коммуникаций. Важно правильно выстроить культуру, определить шаблоны поведения, которые необходимы будут для успешной деятельности организации. Поэтому исследования, как теоретические, так и практические, по формированию корпоративной культуры, популярны в отечественном и зарубежном сообществах.

В настоящее время, существующая культура в организации, понимается как сложный комплекс правил, задающий общие рамки поведения, который принимается всеми членами коллектива. Культура – неотъемлемое качество каждого человека, организации и государства. Независимо от сферы общественного предназначения, организационной структуры и области профессиональной специализации, основу любой организации составляют работники, трудовой потенциал которых напрямую связан с видом экономической деятельности хозяйствующего субъекта.

«Корпоративную культуру можно рассматривать как дух компании. Она уникальна, она может, как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она – именно то, что делает безликую компанию уникальной»^[9]. Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Уникальная, особенная корпоративная культура может зародиться как естественным, так и искусственным путем. Естественный путь подразумевает, что в формировании корпоративной культуры принимают участие все сотрудники организации, причем спонтанно и постепенно, важно, что одну из главных ролей играют здесь неформальные лидеры коллектива. А под искусственным путем создания понимается ее формирование высшими звеньями управления (руководителями), при помощи приказов, правил, инструкций. Причем не всегда этот способ «приживается», потому что «формирование корпоративной культуры без учета менталитета сотрудников может вызвать неприятие навязываемых норм и ценностей. Конечно, в каждом подходе есть и свои плюсы, и свои минусы, поэтому наиболее эффективным является формирование корпоративной культуры комбинированными методами.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации.

Корпоративная культура – ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда.

Корпоративная культура – один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом. Корпоративная культура преследует цели реализации миссии компании, максимизации прибыли, качественного и рационального использования трудовых ресурсов. В целом это дает эффект в построении хороших отношений в коллективе, подчинение сотрудников руководству, выполнение поставленных задач.

При этом идет воспитание сотрудников, направленное на правильное отношение к своей организации. Помимо этого, корпоративная культура имеет определенные рычаги воздействия на мотивацию.

«В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации. Признаками такой культуры являются стабильность, личностная ориентированность сотрудников на трудовой процесс. Негативная культура препятствует эффективному функционированию компании и его развития»^[10].

3.2. Организация корпоративной культуры в ООО «Капибара»

На практике оказывается, что удержание сотрудников с помощью лишь материального стимулирования является неэффективным методом. Постоянно увеличивать заработную плату и премии – не в состоянии ни один работодатель. Сейчас рост материального благосостояния высококвалифицированного сотрудника на определенном этапе уже перестает играть главную роль в системе его мотивации. Поэтому огромное значение имеет не только увеличение выплат, но также и высоко оценивать, и придавать значимость результатам трудовой деятельности работников.

Человек как социальный объект вовлечен в процессе работы во взаимодействие с людьми, и у человека возникает потребность в виде признания результатов своего труда – на этом базируется социальный подход. Психологический подход придерживается индивидуального подхода к каждому человеку, к потребности, к ценностям, ожиданиям личностного и карьерного роста. Социальные и психологические аспекты мотивации перекликаются между собой, и выражаются в нематериальной системе средств мотивации. Даже в настоящее время, не все организации уделяют особое внимание нематериальным средствам мотивации. Проанализируем корпоративную культуру, выбрав в качестве объекта для проведения анализа – ООО «Капибара». Kapibara – рекламное агентство полного цикла с групповой структурой организации, которое обслуживает на постоянной основе более 50 международных брендов. Капибара представляет полный спектр агентских услуг, занимается разработкой собственных уникальных проектов и продуктов, осуществляет поиск и поддержку интересных инициатив.

Практически с самого основания компании сформулировала два основных принципа: не обслуживает табачные компании и не участвует в тендерах, победа в которых, как считает агентство, достигается непрозрачным способом. В данный момент времени существует огромнейшее количество методик оценки такого явления, как корпоративная культура. Воспользуемся методом комплексной оценки. Комплексная оценка должна состоять из четырех этапов(рис1).

Рисунок 1. Этапы комплексной оценки корпоративной культуры

С помощью такой методики был проведен анализ и оценка корпоративной культуры в ООО «Капибара».

Определение типологических характеристик.

Типологическая характеристика культуры агентства составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников компании. Результаты представлены в таблице 1

Изучив таблицу 1, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Капибара» направлена на решение задач, реализацию проектов, поэтому особое внимание уделяется на скорость выполнения работы. В агентстве работают люди, которые готовы идти на риск, и совершенствоваться.

Компания ценит профессионализм и самостоятельность. Сотрудникам предоставляется значительная доля свободы, образовательная платформа, денежное стимулирование. Однако агентство может уволить сотрудника, если он не справляется с объемом поставленных задач, что есть проявление рыночного типа. Эффективность деятельности организации ООО «Капибара» определяется по рентабельности проектов. Соответственно сотрудники нацелены на снижение издержек, на победу в крупных тендерах. Вся коммуникация членов организации осуществляется в социальных сетях.

Внешние соцсети позволяют поддерживать быструю связь всей организации. Также в агентстве принято обсуждать вопросы всем коллективом. Решения, касающиеся стратегически важных вопросов, принимаются генеральным директором, после обсуждения с финансовым директором, юристами и руководителями групп. Для анализа влияния стиля руководства на корпоративную культуру в компании был проведен опрос среди руководителей и сотрудников, результаты которого представлены на рис. 2

Рисунок 2. Оценка деятельности руководства сотрудниками ООО «Капибара»

Исследование показало, что в Капибаре распределение полномочий на среднем уровне, как видно из рис. 1, так считают 32 % сотрудников, в целом считают, что руководитель четко распределяет обязанности между подчиненными.

При этом 21 % считает, что руководство централизовано и нечетко ставят цель. Сотрудники довольны процессом, 36 % сотрудников, обратной связи с руководителем, что говорит о продуктивности трудового процесса. Однако ситуация находится не на таком высоком уровне. Действия руководителя в критических ситуациях 38 % подчиненных оценили, как отлично. Отношения руководителя к сотрудникам в общей сложности положительно оценивают 84 % сотрудников.

Также сотрудники отметили, что руководители открыты к советам и возражениям. При этом 25 % считают, что руководство не принимает критику. Это отрицательная тенденция, которой необходимо обратить внимание. Зависимость трудового дня 26 % сотрудников связали с отсутствием руководителя на рабочем месте. Также 16 % дали ответ, что отсутствует контроль трудового процесса, механизмов исполнения. Эмоциональную удовлетворенность работой чувствуют в разной степени 94 % сотрудников. Однако для 6 % отсутствует удовлетворенность.

Руководителям тоже было предложено пройти опрос. Анкета включала вопросы, связанные с тем, как они оценивают свою деятельность внутри группы. Результаты отражены на рис.3

На рис. 2 видно, что руководители считают, распределение полномочий находится на хорошем уровне – 88 %. Отсутствие обратной связи признали 26 % руководителей. 37 % руководители считают, что действуют в критических ситуациях отлично, 39 % ответили, что справляются и находят решения, а 24 % отметили неспособность своевременно реагировать на неожиданные ситуации. Руководители считают, что они имеют хорошие контакты с сотрудниками. 17 % не признают советы и критику. 47 % руководителей контролируют конечный результат, а 15 % предпочитают не вмешиваться в трудовую деятельность сотрудников. Также руководители ответили (82 %), что удовлетворены рабочим процессом в группе.