Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации в организации и роль руководителя в реализации функции мотивации).pdf

Для этого была разработана специальная анкета " Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, в которой были заданы следующие вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

3. Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия

4. Оценка положения дел на предприятии

5. Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

6. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

7. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

9. Состояние отношений между администрацией и работниками

В опросе участвовали работники ресторана - 20 человек

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» организацией и условиями труда

Проведя исследование можно увидеть, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Следовательно, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Макдоналдс» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Макдоналдс.

В рамках исследования системы стимулирования в «Макдоналдс» был поставлен вопрос о мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива ООО «Макдоналдс» - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

Изучив это исследование определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

Таблица 3.2 Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» системой материального стимулирования

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Итак, система материального стимулирования на предприятии ООО «Макдоналдс» оценивается как неудовлетворительная.

2. Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Разработка программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал абсолютно каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Сам процесс построения такой программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Без мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение задачи:

ООО «Макдоналдс» видит свою задачу в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Для достижения назначенных целей определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

• При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
• Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profitsharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.
• Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.
• Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
• Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
• Главное - отношение к сотруднику.
• Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению.

Значительно дать сотруднику в виде обучения то, что ему незнакомо и что является для него новым: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 3.3

Таблица 3.3 Система поощрений работников ресторана

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 3.4 Система депремирования

Также необходима разработка стимулирующих методов, а именно увеличение нематериальных стимулов и повышение квалификации, и другое.

Для того, чтобы построить карьеру в ресторанном деле нужно особая специфика, но на данный момент эту специфику невозможно реализовать в полной мере, так как практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют определенные стандарты высшего образования, рассчитывающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса состоит в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости данного дела в целом.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание прежде всего руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев и другое. Работа по формированию резерва должна начинаться с индивидуального отбора. Этот отбор проводится с момента знакомства с кандидатом уже в ходе собеседования. По результатам собеседования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу.

Затем, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельностиделается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. Также желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста.

Очень значительно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, важно особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются развитию, то отсутствие установленных личностных качеств делает саму идею профессионального роста нереальной.

Необходимо подчеркнуть специальную роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, осуществлять контроль действия менеджера по персоналу, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Немалое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, выставках. Руководство обязано способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Так имея в своем запасе список кандидатов руководство должно провести плановое замещение руководителей. Это в основном выпадает на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Главным образом подобные стимулы стимулируют на повышение качества трудовой жизни.

При построении части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты изначальна фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.