Файл: Управление человеческими ресурсами. Формирование кадрового резерва.pdf

Соответственно, для занятия вакантных должностей к претендентам предъявляются определенные требования, которым они должны соответствовать.

На должность директора квалификационные требования следующие:

Высшее профессиональное образование (Техническое обслуживание и ремонт автомобилей и ДСМ),

Опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет,

Соответствующий комплекс знаний в сфере автотранспорта и пассажирских перевозок.

Также предъявляются требования по опыту работы в автотранспортных предприятиях; организации и повышению эффективности работы организаций и структурных подразделений; знание норм охраны труда и техники безопасности.

Аналогичные требования предъявлены в должности главного инженера, но стаж работы - не менее 3 лет.

Требования к должности главного бухгалтера: высшее экономическое образование, стаж финансово-бухгалтерской работы не менее 5 лет.

Требования к должности начальника отдела эксплуатации: Высшее

профессиональное образование и опыт работы не менее 4 лет.

Требования к должности диспетчера: высшее или среднее специальное образование и стаж работы по оперативному управлению движением автотранспорта не менее 3 лет.

Именно по данным критериям производится отбор претендентов.

На должность директора ГПАТП назначение производит глава Яшкинской районной Администрации, поэтому заявка на включение в кадровый резерв подается именно в администрацию и рассматривается там. На остальные должности резерв формируется в рамках ГПАТП на основании подаваемых резюме совместно специалистом по кадрам и директором. Сразу необходимо отметить существенный недостаток данной системы. Во-первых, кадровый резерв постоянно откладывается «на потом», нет систематического обновления данных и рассмотрения анкет и резюме потенциальных кандидатов. Во - вторых, кадровый резерв формировался в 2014 году - с тех пор он не пересматривался.

Помимо этого, как показывает таблица 10, основной состав потенциальных кандидатов - это люди, которые привлекаются в организацию на условиях внешнего найма, практически ни один из них не работает в организации, хотя и претендует на занятие руководящей должности. Эти люди, несмотря на высокую квалификацию и соответствие установленным требованиям, не знают особенностей работы именно Яшкинского ГПАТП, что повлечет за собой то, что им необходимо будет время на адаптацию в рамках организации, что будет подразумевать снижение эффективности работы в целом по организации, так как люди принимают управленческие решения.

Единственное исключение составляет Боровикова М.Е., которая работает в должности бухгалтера в ГПАТП в течение 7 лет - она подала резюме на занятие должности главного бухгалтера и была включена в кадровый резерв.

Так как формирование кадрового резерва тесно связано с системой внешнего найма, необходимо рассмотреть процесс привлечения работников в организацию для того, чтобы выявить преимущества и недостатки данного процесса в целом.

Организация в целом использует стандартные способы внешнего найма, алгоритм которых представлен на рисунке 12.

Для кадрового резерва такая система найма также имеет место. На должности потенциальных руководителей заинтересованный человек подает резюме с указанием своих данных, если его параметры соответствуют тем требованиям, которые выдвигаются в ГПАТП, он включается в кадровый резерв. Здесь же необходимо отметить, что подход к формированию резерва в ГПАТП был полностью формален - поиск работников осуществлялся через местные средства массовой информации, поданные заявки и резюме были проанализированы и выделены те работники, которые максимально полно, по мнению директора, подходили под должность, в связи, с чем они были включены в резерв.

Рисунок 2.4 -Алгоритм найма работников в ГПАТП

Внешний найм ориентирован на привлечение работников достаточно высокой квалификации, однако, в этом случае может возникать ряд существенных потенциальных проблем:

• работники могут выйти из состава резерва, не сообщая об этом руководству ГПАТП (например, по состоянию здоровья прекратить трудовую деятельность, переехать и пр.);
• работник, даже имея необходимую квалификацию, может оказаться не в состоянии выполнять работы в рамках ГПАТП, т.е. оказаться неэффективным;
• работники не знают и не учитывают особенностей работы в организации, требуется существенная адаптация, связанная с обширностью автотранспортного парка и большим составом работников.

После формирования кадрового резерва работы с кандидатами не проводились, так как они все являются внешними работниками для ГПАТП, что также вызывает неудобство при работе. Для этих людей не обеспечивается система повышения квалификации, нет возможности оценивать текущие результаты работы, отсутствует контроль, в результате которого возможно оценить не только продуктивность выполнения трудовых обязанностей, но и учесть перспективные планы работы.

Для Боровиковой М.Е. обеспечен постоянный процесс повышения квалификации, учитываются все ее достижения и показатели работы, что позволяет оценить эффективность ее работы.

Рассматривая преимущества внутреннего перемещения (ротации) кадров, необходимо отметить, что в случае включения работников в кадровый резерв организация не только получает работника, который 1) знает особенности работы в организации, 2) адаптирован, 3) проявляет себя как высококвалифицированный специалист, 4) предоставляет результаты своего труда для контроля, но и создает необходимую мотивацию для работников. Степень мотивации в этом случае очень важна, так как работники должны быть закреплены за организацией, заинтересованы в результатах своего труда и признании со стороны руководства.

Создание кадрового резерва позволит работникам получить возможность роста по карьерной лестнице - в этом заинтересованы многие работники, которые хотят самореализоваться и получить подтверждение своей значимости на работе, которая для них важна. Разработка кадрового резерва должна предусматривать ротацию кадров в пределах организации, что, помимо создания мотивации работников, позволит также использовать внутренние резервы для реализации руководящих функций. Руководители такого уровня будут обладать рядом преимуществ по сравнению с руководителями, пришедшими на должность по условиям внешнего найма: они знают специфику работы, прошли уровни работ, начиная с низших, поэтому представляют все сложности выполняемых трудовых обязанностей и условий работы, они адаптированы для работы внутри организации, они разделяют ценности организации, работе в которой отдали много лет.

Для включения в кадровый резерв предлагается ориентироваться на:

• уровень образования;
• стаж работы;
• показатели работы за истекший период;
• деловые качества.

Таким образом, можно определить основные проблемы, существующие в системе управления кадровым резервом, которые необходимо решить в рамках третьей главы работы:

• подход к формированию кадрового резерва формален;
• кадровый резерв статичен, он не пересматривался с 2014 года;
• в основном состав кадрового резерва ориентирован на условия внешнего найма и самовыдвижение кандидатов, что не позволяет обеспечивать их профессиональное сопровождение, контролировать показатели деятельности и оценивать качество работы.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

В результате анализа, проведенного в рамках главы 2, были выявлены три основные проблемы:

Подход к формированию кадрового резерва формален. Общее направление, которое позволяет решить данную проблему, заключается в том, что обязанность по отслеживанию и управлению кадровым резервом должно быть закреплено за конкретным работником, который сможет принимать обоснованные решения; отслеживать потребности и изменения; проводить контроль кандидатов.

В рамках работы рекомендуется возложить обязанности за управление кадровым резервом на специалиста по кадрам. В настоящее время за ним закреплены данные функции, однако, они практически не имеют реальной реализации, что не позволяет эффективно функционировать кадровому резерву.

Кадровый резерв статичен, он не пересматривался с 2014 года. Именно на тот период составление кадрового резерва было проведено на основании обследования потребности в кадрах, что определило необходимость формирования кадрового резерва по заданию вышестоящей организации. В настоящее время кадровый резерв реально работает только в части вакантной должности директора, так как данный резерв формируется не в рамках ГПАТП, а в рамках районной администрации.

Для того чтобы обеспечить движение резерва, необходимо определить состав резерва в полном объеме, для чего рекомендуется создавать резерв не только для категорий АУП, а включить в него еще дополнительно должности специалистов; обеспечивать управление кадровым резервом ежемесячно.

В основном состав кадрового резерва ориентирован на условия внешнего найма и самовыдвижение кандидатов, что не позволяет обеспечивать их профессиональное сопровождение, контролировать показатели деятельности и оценивать качество работы.

Для решения данной проблемы необходимо учесть недостатки внешнего найма и отдать предпочтение внутреннему найму, который будет более эффективен в силу того, что будет создан мощный мотивационный эффект для работников, которые очень долго работают в ГПАТП и требуют признания своих заслуг перед организацией не только в виде благодарности или премии, но и в форме более эффективного применения профессиональных знаний.

Функции по управлению кадровым резервом в ГПАТП в настоящее время формально распределены между директором ГПАТП и специалистом по кадрам. Но директор в силу занятости и решения производственных проблем не уделяет этому направлению достаточного внимания, поэтому рекомендуется обеспечивать контроль по управлению кадровым резервом со стороны специалиста по кадрам.

Рекомендуемая программа работы с кадровым резервом, осуществляемая специалистом по кадрам, представлена в таблице 3.1.