Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Исполнение, контроль и мониторинг бизнес-процессов).pdf

вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

3.Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:

• основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту, - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости;

• поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости;

• бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.

4.Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:

• бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании;

• бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

• бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей;

5.Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:

• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня;

• субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

6.Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:

финансовые бизнес-процессы;

клиентские бизнес-процессы;

бизнес – процессы производства;

бизнес-процессы развития, обучения и роста.

7.Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:

управление финансами;

управления персоналом;

управление логистикой;

1.4 Влияние стратегии на бизнес-процессы

После проведения стратегического анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. Для облегчения процедуры выбора лучше всего ответить на следующие ключевые вопросы:

Видение стратегической перспективы: чем организация стремится "стать"?

Миссия: что стремится "делать" организация в бизнесе?

Задачи: что собирается совершить организация?

Стратегическое устремление (вектор стратегии): как мы намерены достичь целей и показателей?

Цели: каких результатов собирается достичь организация?

Стратегия реализации: какие методы или подходы используются для решения задач и достижения целевых производственных показателей?

Эти вопросы требуют максимально актуализированных ответов.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства и собственников.

В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор.

Например, в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование .

Три основные стратегии (М. Портер)

1. Лидерство по издержкам – продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации – какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и т.п.) необходимо отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3. Стратегия концентрации – ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

Может использоваться и матрица "продукт – рынок", предложенная И. Ансоффом .

При этом стратегический выбор должен анализироваться с позиции бизнес-процессов.

Конкретные осязаемые результаты этапа выработки стратегии дают значительный материал на входе следующего этапа, архитектуры процессов, и включают:

Документально оформленные версии:

• видения перспективы на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегического устремления;

• целей;

• стратегии реализации.

Контекст или бизнес-модель, которая включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услуги/продукты;

• партнеров;

• ключевые дифференцирующие факторы;

• ресурсы.

3. Ключевые дифференцирующие факторы организации.

Анализ внешних и внутренних аспектов организации

Организация анализирует внутренние и внешние аспекты. Под внутренними аспектами мы подразумеваем сильные и слабые стороны, компетенции и ограничения организации, а под внешними – воздействие на организацию конкурентной и окружающей среды. Глубина и степень детальности анализа зависят от выбранного сценария BPM. В «рулевом» сценарии этот шаг может быть более детальным, чем в сценарии «вне поля зрения». Полезными моделями для применения на этом шаге являются:

• анализ ССВУ (сильные/слабые стороны, возможности и угрозы) ;

• ключевые компетенции ;

• конкурентные силы ;

• аспекты окружающей среды .

Выбор стратегических характеристик

После анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. В сценарии «рулевой» чрезвычайно важно ответить на перечисленные ниже вопросы, при этом ответы должны быть максимально актуализированы. При подходе «вне поля зрения» обычно достаточно иметь четкое понимание большинства из этих вопросов без необходимости полностью переделывать каждый ответ и увязывать его с проектом BPM.

2. Применение процессного подхода на примере систем управления предприятием BusinessStudioи ELMABMP

2.1 Моделирование бизнес-процессов

Использование процессного подхода предполагает в качестве первого этапа моделирование процессов, которые протекают на предприятии, с этой целью применяются различные нотации. Пример моделирования процесса представлен на Рисунок 1^[3].

Рисунок 1.1 Моделирование бизнес-процессов на предприятии

После того, как графическая модель бизнес-процесса построена, определяются данные, с которыми осуществляется работа в рамках бизнес-процесса, и производится настройка операций бизнес-процесса. Например, в случае пользовательских задач определяется, с какими данными работает исполнитель, какие данные он должен предоставить по выполнению задачи и какие действия должен выполнить.

Системы управления бизнес-процессами пришли в Россию с Запада, где этот класс программ называется BPMS (Business Process Management System) или BPM-системы. Основная цель данных систем – осуществить программную поддержку концепции процессного управления организацией.

Работа системы управления бизнес-процессами основана на простой идее: на этапе внедрения системы осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм.

Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы предприятия.

Такой подход позволяет максимально приблизить реальное выполнение бизнес-процессов в организации к их идеальной модели, которая изначально разрабатывалась.

Приложение ELMA BPM реализует концепцию BPM, что позволяет строить гибкие адаптивные информационные системы, способные оперативно меняться вместе с изменением бизнес-процессов компании. Благодаря использованию приложения ELMA BPM можно навести порядок в бизнес-процессах организации, сделать их выполнение четким и формальным.

Работа с бизнес-процессами в приложении ELMA BPM начинается с их моделирования. Моделирование бизнес-процессов осуществляется в программе Дизайнер ELMA, входящей в комплект системы ELMA. Дизайнер ELMA имеет простой и понятный графический интерфейс.Важным моментом является то, что проектирование бизнес-процессов может выполнять бизнес-аналитик без участия программиста. Программа ELMA описывает процесс на языке диаграмм (bpm), привычном для аналитика и понятном высшему руководству организации. На диаграмме бизнес-процесса определяются участники процесса, набор их действий и их последовательность. Сама диаграмма (графическая модель) бизнес-процесса строятся путем перетаскивания мышью нужных блоков операций с палитры, затем операции соединяются переходами.

В основе функционирования приложения ELMA BPM используется общепринятая нотация описания бизнес-процессов BPMN. На сегодняшний день последняя версия нотации BPMN имеет номер 2.0 . Специалистами компании ELMA был выполнен перевод нотации на русский язык.

После того, как графическая модель бизнес-процесса построена, определяются данные, с которыми осуществляется работа в рамках бизнес-процесса, и производится настройка операций бизнес-процесса. Например, в случае пользовательских задач определяется, с какими данными работает исполнитель, какие данные он должен предоставить по выполнению задачи и какие действия должен выполнить.

Моделирование бизнес-процесса в Дизайнере ELMA заканчивается его опубликованием, после чего бизнес-процесс компилируется и становится доступным для запуска в веб-интерфейсе приложения ELMA BPM.

2.2 Исполнение, контроль и мониторинг бизнес-процессов

После того, как законченная модель бизнес-процесса загружается на сервер ELMA, бизнес-процесс становится доступным для исполнения. В системе может быть одновременно запущено сколько угодно экземпляров одного и того же бизнес-процесса – все они будут исполняться независимо, используя в своей основе одну и ту же модель. Исполнение бизнес-процесса осуществляется в соответствии с его графической моделью – начиная со стартового события, следуя по цепочке переходов, до конечного события. При этом приложение автоматически будет формировать списки задач, которые должны выполнять сотрудники.

Пользователям задачи назначаются лишь в тот момент, когда ход выполнения бизнес-процесса дошел до соответствующего шага. Задачи, получаемые пользователями в рамках исполнения бизнес-процессов, оформлены в веб-интерфейсе информационной системы ELMA BPM в виде отдельных страниц (карточка задачи), на которых приведена вся необходимая исполнителю информация для принятия решения и выполнения поставленной задачи.

От исполнителя может потребоваться ввод некоторых данных – в этом случае карточка задачи будет содержать соответствующие поля, заполнение которых может быть при необходимости обязательным. То есть всю работу по поручению пользователь всегда выполняет в одном месте – на карточке задачи; здесь же он получает все необходимые для этого ресурсы. Также после выполнения своего поручения пользователь не должен задумываться о том, кто и какие действия в рамках данного бизнес-процесса должен выполнять – эти вопросы приложение ELMA BPM берет на себя. Все задачи, которые не требуют труда реальных сотрудников организации, выполняются приложением ELMA BPM автоматически практически мгновенно: определение хода выполнения бизнес-процесса (в том числе по некоторым условиям), рассылка сообщений, выполнение сценариев и т.п.

Для каждого экземпляра запущенного на выполнение процесса создается карточка экземпляра процесса. Карточка экземпляра процесса содержит исчерпывающую информацию по нему: текущие значения параметров, комментарии и вопросы пользователей, текущие выполняемые задачи, их исполнители и статусы и т. д.