Файл: Основные функции в системе менеджмента (Совершенствование функции планирования).pdf

Если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может тот, кто знает, что должно быть. Имея достоверную информацию, он доводит это до подчиненных. Вывод: своевременный совет, информирование и корректировка действий сотрудников, с учетом их права на ошибку, есть услуга, которую руководитель оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном, а в позитивном смысле. [3 стр.62]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать сближению фактически получаемых результатов к заданному уровню.

Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом — постановка целей.

Поскольку менеджмент представляет собой искусство, то руководитель остается окончательным арбитром при выборе и применении принципов.
Ведь процесс управления является универсальным. Основные функции управления выполняются всеми руководителями, независимо от вида предприятия, рода деятельности или занимаемого уровня в иерархии.

По мере продвижения вверх по организационной цепочке работа требует все большего творчества и организационных способностей, что ведет к увеличению времени, необходимого для планирования, и уменьшению времени, требуемого для контроля.

Схема 4.

Функции руководителей на различных уровнях иерархии

Значение процессного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для руководителя организации, т.к. процессный подход стимулирует поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Процессный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Таким образом, процессный подход - это способ работы с объектом как со сложной целостной социально-экономической системой.

1.2. Мотивация.

Если в процессном подходе к основным функциям управления все решения были продуманы и сделаны правильно, и руководитель имеет возможность воплотить свои решения в конкретные дела, то применить на практике все это ему может помешать отсутствие мотивации у подчиненных.

Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. [12 стр.286]

Исследование поведения человека в труде дает некоторые объяснения мотивации и помогает нам создать прагматические модели мотивации сотрудника на его рабочем месте.

Мотив – побудительные причины, повод, побуждение к какому-либо действию, поступку. [13 стр.144]

Побудить человека к деятельности можно разными способами: обогатив его идеями, определив величину его вознаграждения, связав это с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворить его потребность во власти, в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Процесс мотивации теоретически может быть представлен в виде шести следующих одна за другой стадий. [5 стр.152]

Первая стадия — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребность начинает «требовать» от человека, чтобы он предпринял шаги для ее устранения.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Человек ищет возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить, не замечать.

Третья стадия — определение целей (направления) действия:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу получить, устраняет потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия, корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за выполнение действия.

Шестая стадия — устранение потребности. От изменения мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо ищет возможность устранения потребности.

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

- потребности; - целенаправленное поведение; - удовлетворение потребностей;

Схема 5.

Процесс мотивации

Источник: Радугин А.А. Основы менеджмента, стр. 287

Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или не осязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, большой офис, личная машина. Но они нуждаются и в «неосязаемых» вещах, таких как чувство уважения, возможность роста. [12 стр. 287]

Все теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. В значительной мере фокус содержательных теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. [5 стр.155]

Согласно теории иерархии потребностей Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют структуру, определяющую поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, хотя бы частично, потребности нижнего уровня. [10 стр. 87]

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. О существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потребности человека можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным.

Мак Клелланд дополнил классификационную шкалу Маслоу, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти – это выражение желания воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. [17 п.13.7]

Фредерик Герцберг, разработав модель мотивации, основанную на потребностях, пришел к заключению, что факторы работы влияют на удовлетворение потребностей. И только лишь гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, характер контроля начальником) не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.

Процессуальные же теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает вид поведения. Осознав задачи и вознаграждение за их решение, человек соотносит это со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на нужное поведение и действия, ведущие к конкретному результату. [5 стр.171]

Основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий зиждется на том, что подчиненные хорошо работают тогда, когда уверены, что оправдаются их ожидания в трех областях:

- ожидания в отношении «затраты труда – результаты»,

- ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»,

- ожидания в «ценности полученного вознаграждения». [12стр.299]

Смысл теории справедливости в том, что люди субъективно определяют отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. На этой основе возникает психологическое напряжение. Если люди полагают, что им не платят достаточно, они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то все равно не работают интенсивнее.

Вывод: пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. [14 стр. 88]

В модели Портера–Лоулера фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, степень удовлетворения, вознаграждение. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой и нужный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности через вознаграждения за достигнутые результаты. [17 п.13.12]

В процессе труда имеется неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Программа мер компенсаций любой организации должна быть способна охарактеризовать то, как эта организация оценивает значимость порученной человеку работы и достигнутые им результаты. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником степени вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. А следовательно, руководитель будет иметь уверенность в том, что у него есть возможность воплотить свои решения в конкретные дела.

1.3. Координация

В современном менеджменте очень важна роль еще одной функции – координации. Специалисты иногда полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координация характерна специфическими особенностями. Она требует от себя много времени, навыков и знаний по владению инструментами координации.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов. [2 стр.235]

Схема 6.

Порядок организации функции координации

Источник: Астахова Н.И., Москвитин Г. И.  Менеджмент, стр. 235

С помощью этих форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование процесса управления. [16]

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, разных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это снижает темпы продвижения к намеченной цели.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. [2 стр.232]

В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей, достижение координации между десятками подразделений с большим числом сотрудников неизмеримо возрастает.

В условиях роста самостоятельности руководителей происходит рост неформальных связей, формирующих горизонтальную координацию работ одного уровня управленческой структуры, сокращая вертикальную координацию с «плоскими» структурами управления. [16]

В функции координации можно выделить два основных вида работ:

1.Координация деятельности между структурными подразделениями;

2.Согласованность между подразделениями путем установления рациональных связей между ними. [2 стр.234]

Таким образом, благодаря функции координации:

– обеспечивается динамизм работы предприятия;

– создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;

– осуществляется маневрирование ресурсами внутри предприятия.

Выработка и формулирование целей и задач организации представляют собой лишь один из многих механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании разделенного труда. Менеджер должен всегда ставить перед собой вопрос: каковы его обязательства по координации и что он делает для их выполнения. [2 стр.233]