Файл: Поддержка персонала в современной организации.pdf

15

выводы, вовремя находить слабые звенья и справляться с ситуацией, предотвращать какие-либо происшествия.

Таким образом, методы управления персоналом должны обеспечивать максимальную реализацию потенциальной экономической эффективности вовлеченных в производство ресурсов, в особенности человеческий ресурс. Организация, имеющая грамотного руководителя, сплоченный мотивированный коллектив, способна иметь успех в современном мире.

3.2. Место и роль подсистемы социально-психологической поддержки персонала современной организации

Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких целей организации.

В обществе люди стараются иметь определенный статус. Положение в обществе часто связывают с наличием материальных средств, которые позволяют обладать чем-либо: квартирой, телефоном, машиной и т.д. К сожалению, идея тотального потребительства прочно вошла в нашу жизнь, и первый вопрос соискателя на собеседовании звучит не об условиях труда, а о количестве денежного вознаграждения. Конечно, экономическая составляющая очень важна в нашей жизни, но с такой мотивацией организация часто получает сотрудника, который обладает некими профессиональными качествами, но бывает довольно конфликтен в общении.

Следующий вопрос соискатели задают о наличии льгот, то есть следующая мотивация – это личная выгода. Как можно здесь увидеть, подавляющее большинство рассматривают организацию больше с потребительской точки зрения, заранее не собираясь брать какую-либо ответственность даже за небольшой участок работы. Все это создает текучку кадров. Естественно, в организациях, где почти нет текучки кадров, есть коллектив, вернее команда, члены которой имеют несколько другую мотивацию – личную убежденность, ну а самые стойкие члены команды, руководители, чувство долга.

16

Чем выше пост или занимаемая должность, тем больше область ответственности, которую на себя берет сотрудник организации. А вот мыслить масштабно способны единицы. И будет ли организация процветать или существовать зависит от уровня сознания каждого члена организации. Итак, шкала мотивации может иметь такой вид как на рис. 3 .

Рисунок 3. Шкала мотиваций

Человек способен создавать, имея личную убежденность, т.е. он более способен, обладает более высоким уровнем осознания. Это возможно, когда решены по минимуму вопросы, связанные с непосредственными постоянными бытовыми расходами, и моменты защищенности, гарантированные законодательством. Это следует всегда учитывать руководителям организаций при рассмотрении денежного вознаграждения в штатном расписании или при сдельной оплате труда, учитывая возможные риски. Если у сотрудника присутствуют проблемы, существующие в настоящем времени, он не сможет полноценно работать, он не сможет действовать.

Организация вправе отбирать себе персонал при приеме на работу, при этом организация должна не только руководствоваться мотивацией, но и наличием профессиональных качеств, умением решать поставленные задачи, умением ладить с другими членами коллектива. Поэтому при приеме на работу должен присутствовать испытательный срок.

17

У человека есть возможность освоиться в коллективе и продемонстрировать свои качества как работника, как члена команды. Человек – существо социальное, у него есть потребности, которые он должен реализовывать. Это видно из пирамиды А.Маслоу (рис. 4). Если в организации есть такие возможности, то организация будет иметь поток соискателей, и это дает больший выбор и возможность создать сильную, устойчивую команду, а также позволяет организации процветать и расширяться.

Рисунок 3. Шкала мотиваций

Наличие в организации подсистемы социально-экономической поддержки персонала способствует уменьшению текучки кадров, повышению профессионализма членов команды, улучшению качества предоставляемых услуг, или произведенного продукта, что увеличивает конкурентоспособность организации и позволяет ей расширяться, внедрять инновации, сохранять стабильность в наше непростое время.

18

4. ВЛИЯНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ВЫБОРА ФОРМ И ИНСТРУМЕНТОВ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРОФИЛАКТИКУ КАДРОВЫХ РИСКОВ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ

4.1. Профилактика кадровых рисков организации

Для профилактики кадровых рисков эффективно применение кадровой логистики, которая обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны». Она показывает: что карьерный рост в компании возможен; побуждает людей к профессиональному и карьерному росту; содействует закреплению сотрудников в компании; укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками; создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов; создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам; дает преимущество более короткого адаптационного периода работника компании по сравнению с «внешним» работником.

Использование кадровой логистики обес­печивает соответствие между имеющимися в организации рабочими местами, предъявляющими определенные требования к работникам (квалификация, личные качества), и работниками, обладающими различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Достижение этого соответствия происходит в условиях постоянных изменений как требований, предъявляемых к работникам, так и требований, предъявляемых работниками к условиям и содержанию их труда. В связи с этим формирование движения кадровых потоков на предприятии предполагает постоянный выбор наиболее эффективных вариантов, с учетом всех факторов и обстоятельств. Для того чтобы правильно осуществлять этот выбор, необходимо четко понимать целевую направленность фирмы в области кадров. Безопасность любой организации должна быть обеспечена и со стороны работающего персонала, кадров.

Кадровую безопасность некоторые исследователи называют еще «интеллектуальной» подсистемой экономической безопасности организации. Необходимо своевременно находить и распознавать, анализировать и проводить профилактику неблагополучных ситуаций, а именно кадровых рисков и угроз. В отечественных организациях в практике управления

29

персоналом руководство недостаточно уделяет внимания управлению кадровыми рисками, считая их второстепенными, субъективными, а профилактика проводится эпизодически, поэтому очень часто приходится устранять ситуацию в авральном режиме.

Исследования, рассматривающие сущность и типы кадровых рисков, причины их возникновения, содержание управления кадровыми рисками в организациях, представлены в трудах А.Р. Алавердова, А.Е. Митрофановой, А.Ф. Гузаировой, В.Н. Федосеева, М.Ю. Хромова.

Проблема нехватки квалифицированных кадров решается при помощи потока кандидатов, не обязательно квалифицированных, способных сразу же занять вакантную должность. До конца испытательного срока эти люди находятся в ведении отдела кадров. Проходя испытательный срок, человек должен пройти недорогое, эффективное начальное обучение и доказать свою способность доводить дела до конца. Поэтому, используя такую организацию отбора нужного кандидата, можно нанимать людей втрое больше, чем требуется — лучшие останутся. Чтобы персонал мог расти, повышать свой уровень квалификации и делать карьеру, он должен так же обучаться.

Кадровые риски в процессе обучения персонала представляют собой вероятность наступления неблагоприятных событий / ситуаций, вызванных действиями участников образовательного процесса и способных оказать негативное влияние на процесс обучения персонала на разных его этапах (подготовительном, основном, контрольно-оценочном) [1, с. 227]. Кадровые риски в обучении работников (преподавательские, ученические и административные) обусловлены трехсторонним характером взаимодействия в процессе обучения его участников: администрации, преподавателей, обучающихся.

Система профилактики кадровых рисков в обучении персонала в организации должна включать взаимосвязанные модули: целевой, субъектный, технологический (подготовительный, аналитический, оценочный этапы), деятельностно-преобразующий, результативный.

Чтобы свести кадровые риски к минимуму в процессе обучения необходимо наличие следующих факторов: 1)правильный выбор последовательности обучающих курсов и программ; 2) схожесть целей обучения целям организации; 3) правильный выбор работников для обучения; 4)отсутствия карьерного роста обученного работника.

20

4.2. Психологический климат в трудовом коллективе организации

В концепции «человеческих отношений» персонал организации рассматривается с точки зрения реализации трудового потенциала сотрудников и с точки зрения их личностных особенностей – потребностей, мотивов, ценностей. Соответственно внутренняя среда организации, от которой зависит или чувство благополучия, комфорта человека на работе или чувство неудовлетворенности, способное привести к уходу из организации, определяется не одним параметром, а многими составляющими. При этом для разных людей приоритетность факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и его условиями, значительно отличается.

Г.М. Андреева - основательница советской социальной психологии так описала три слоя коллектива: «В первом слое реализуются, прежде всего, непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, таким образом, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив».

Отношения человека и организации в основном носят долговременный характер, поскольку трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30–50 лет. Люди приходят в организацию преимущественно осознанно, с определенными целями и ожидают поддержки в реализации этих целей. Удовлетворенность ­сотрудника ­взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации. Реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

В одних условиях группа функционирует оптимально, и ее члены получают

21

возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

  Под социально-психологическим климатом коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива. 

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют: оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.