Файл: Роль мотивации в поведении организации (Принципы и методы системы мотивации работников).pdf

Введение

Социально-экономические реформы в нашей стране привели к кардинальным переменам во всех сферах жизнедеятельности общества, в том числе и в сфере социально-трудовых отношений. Эффективность управления организациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от состояния и действенности системы стимулирования их работников.

В области социально-трудовых отношений изменения происходят наиболее остро. Это обусловлено тем, что менеджмент большинства предприятий основное внимание по-прежнему уделяет проблемам снижения издержек, максимизации прибыли. Иными словами, приоритет принадлежит целям производственного характера. Вместе с тем, управлению процессами консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению соответствия интересов и целей отдельных работников и предприятия в целом, формированию образцов нового организационного поведения, эффективных систем вознаграждения работников не уделяется должного внимания.

При невозможности повышения производительности труда через какие-либо технические средства, изменение структур предприятия обращаются к стимулированию труда и т.д. На сегодняшний день все развитые страны мира обратили свое пристальное внимание на работников и их потребности.

Критерием оценки эффективности используемой системы вознаграждения для наемных работников является их реальная заинтересованность в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов труда, наиболее полном использовании своего творческого потенциала. Для работодателей критерием эффективности системы вознаграждения выступает, с одной стороны, достижение стратегических и тактических целей предприятия, будь то максимизация прибыли, расширение рынков сбыта или снижение цен на производимую продукцию и услуги, а с другой стороны, повышение качества рабочей силы, обеспечивающей дальнейшее развитие предприятия.

Процесс вознаграждения работников определяется работодателем, который предлагает работникам различные формы стимулирования, чтобы заинтересовать их в достижении целей организации и удовлетворении потребностей собственников. Эффективность системы вознаграждения будет зависеть не только от установленных видов и размеров, но и от того, в какой степени в ней учтены побудительные мотивы персонала.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что формирование и развитие эффективной системы вознаграждения работников на предприятии позволит в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах «работник-работодатель» и «работник-работник», реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а следовательно, производительность и качество труда. В современной практике развитие систем вознаграждения работников приводит к повышению производительности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение.

---

Целью работы является анализ системы мотивации

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы системы мотивации работников;
2. Рассмотреть роль мотивации в организации

Теоретической основой исследования проблем мотивации работников послужили работы отечественных и зарубежных авторов.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначена актуальность темы исследования, поставлены цель и задачи работы, определены объект и предмет исследования.

В первой главе раскрыты принципы и методы системы вознаграждения работников, формирование системы управления персоналом и рассмотрена оценка результативности деятельности персонала.

Во второй главе выявлена роль мотивации в организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ

1.1 Принципы и методы системы мотивации работников

Одним из важнейших аспектов управления персоналом экономического субъекта является создание действенной системы, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких бизнес-результатов, повышение уровня вовлеченности персонала. Вознаграждение работников осуществляется по двум направлениям. Это материальный и морально-психологический, причем они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов для достижения успешного результата [5, c 112].

Вознаграждение работников включает все затраты которые возлагаются на работодателя согласно трудового договора. Применительно к современному предприятию способы вознаграждения внешнего воздействия на работника являются такие, как оклад, премия, доплаты и надбавки к окладу, бонусы, различного рода социальные выплаты, меры морального поощрения и др. Иначе говоря, вознаграждение работника - это рычаг внешнего воздействия на человека, ориентирующего его деятельность на достижение целей организации [14, c 38].

Вознаграждение работника – основной элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности. Вознаграждение работника переводят потребности в интересы и мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность (двигатель производства). Выделяют следующую классификацию вознаграждения работника (таблица 1).

---

Вознаграждение работника - процесс и результат применения, приложения стимула, стимулирующего воздействия, побуждение к действию, поощрение.

Таблица 1 - Классификация вознаграждения работника по факторам

Фактор	Виды вознаграждения
Масштаб воздействия	Глобальные; региональные, в масштабах страны, отраслевые, внутриорганизационные
Повторяемость	Разовые, временные, многоразовые, постоянные
Объект вознаграждения	Индивидуальные (величина вознаграждения устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (по результатам деятельность всего коллектива)
Интенсивность воздействия	Слабые, средние, сильные
Результаты деятельности от нормы	Позитивные (при назначении вознаграждения оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (отставание, отклонение от норматива)
Виды	Материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые
Степень определенности вознаграждения до совершения действия	Опережающие и подкрепляющие
Временной интервал между результатами деятельности и получения вознаграждения	Непосредственные (вознаграждение вручается сразу после завершения деятельности), текущие (с отставанием от деятельности: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.д.), перспективные (за год, за пять лет, при выходе на пенсию)
Степень и характер конкретности условий получения вознаграждения	Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения вознаграждения), эталонные (вознаграждения утверждаются за заранее оговоренные результаты), состязательные (за занятое место в соревновании или конкурсе)

Вознаграждением в управлении называют воздействие на сотрудников с целью активизации их деятельности с учетом актуальных мотивов работника. Взаимосвязь мотива и вознаграждения представлена в приложении 1 [26, c 14].

Таким образом, вознаграждение - это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника с использованием мер поощрения и принуждения, направленных на обеспечение его заинтересованности в достижении целей организации.

Вознаграждение работника может быть материальным и нематериальным. Материальное вознаграждение в виде платы за количество, качество и результаты труда складывается из постоянной и переменной частей. К постоянной части относятся оклад (тарифная ставка), компенсационные доплаты и надбавки. К переменной части - стимулирующие надбавки, премии, бонусы. Постоянная часть заработной платы стимулирует привлечение и удержание персонала, заинтересовывает его в повышении квалификации и получении более высокой должности или разряда оплаты труда. Переменная часть стимулирует в достижении более высоких индивидуальных и коллективных результатов, развитии деловых качеств и творческого потенциала.

---

Материальное вознаграждение может быть реализовано через регулирование не только заработной платы, но и различных видов социальных выплат, таких как медицинское и пенсионное страхование по инициативе работодателя; предоставление ссуд на покупку жилья, машин и других предметов длительного пользования; оплата питания и проезда на работу и с работы и др.

Нематериальное вознаграждение включает в себя признание заслуг и объявление благодарности; выдвижение на более высокую должность; создание условий для реализации творческого потенциала работника, предоставление более комфортных условий труда на рабочем месте и др. [14, c 40].

В основу решения задач вознаграждения работника относятся следующие принципы:

1. Объективность. Достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе вознаграждения должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2. Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно.

3. «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды вознаграждения должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

4. Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь не лишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования.

5. Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для вознаграждения, должны быть измеримыми, т.е. легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6. Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе вознаграждение работника. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

---

7. Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

8. Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

На основании принципов рассмотрим методы и формы вознаграждения работников. Они разделены на две группы. В первой объединены нематериальные, во второй - материальные методы и формы. К первой группе относятся:

1. Подведение итогов работы. Осуществляется на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». В нём прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчинёнными и руководителями. В арсенале средств нематериального вознаграждения «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. В дальнейшем при подведении итогов нарушение Этического кодекса предприятия рассматривается и обсуждается как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

3. Поощрение и вознаграждение инновационных предложений работников. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Практикуется даже внесение соответствующего пункта в обязанности. Даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект.

4. Встречи Генерального менеджера с персоналом. Вариантов, применяемых на практике, существует много. Это его периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу. Это тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе». Это проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений предприятия. Назначается время в один из дней недели, обычно достаточно полчаса. Затем устанавливается график встреч по коллективам. Естественно, такой метод будет результативным, если такие встречи будут результативными с точки зрения персонала.

---