Файл: Роль мотивации в поведении организации (Принципы и методы системы мотивации работников).pdf

Ко второй группе относятся следующие методы:

1. Ежемесячный опрос персонала. Также очень действенный метод нематериального вознаграждения. Опрос обязательно обезличенный. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. В один месяц опрашивается обычно треть персонала.

2. Применение разрядной сетки. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда [23, c 17].

В последнее время на предприятиях активно внедряется система бонусов (премиальных) компенсаций к основной оплате труда, позволяющих индивидуализировать вознаграждение труда работников предприятия в соответствии с их возможностями и запросами. При этом бонусы носят более общий характер и тесно примыкают к основной оплате труда. Они позволяют работнику достигать больших результатов благодаря напряжению своих физических и умственных способностей, ненормированному увеличению длительности рабочего дня, творческому подходу к поручениям.

Компенсации носят более индивидуальный характер уже в самом установлении их: на определенной стадии работника можно заинтересовать или возможностью льготного приобретения жилья (квартиры, коттеджа), предоставлением в личное пользование служебного транспорта, льготных путевок в дома отдыха, санатории, туристические путешествия, медицинского, пенсионного и семейного страхования, детских учреждений и т.п.

В вознаграждении трудовой деятельности на втором и третьем его уровнях большую роль играют и особые условия труда: оборудование, служебный автомобиль, система безопасности и страхования, рабочая форма одежды, общественный престиж профессии.

Определенную сложность представляет определение критериев, показателей оценки и соответственно вознаграждение труда некоторых категорий работников. Очевидно, что деятельность руководителя или специалиста следует оценивать не по тому, что они намеревались сделать, и не по количеству времени и усилий, затраченных ими, а исключительно по фактически достигнутым результатам [13, c 261].

Однако оценка по результатам деятельности порою осложняется рядом причин, не всегда возможна и не всегда эффективна. Получение результатов от деятельности руководителя или специалиста не всегда совпадает со временем этой деятельности. Иногда работник управления только пожинает результаты работы своих предшественников, а последствия его работы часто приходится исправлять его преемникам. В ряде случаев успех предприятия зависит не только от индивидуального усердия каждого, но и от сплоченной работы всей команды. В ситуациях особую роль играют формы коллективного вознаграждения труда. К ним можно отнести уже упоминавшиеся условия труда, которые носят общий для всех характер, и кроме этого другие формы коллективного поощрения, среди которых наиболее популярны: совместные однодневные, реже многодневные, выезды на природу, пикники, экскурсии, посещение театров, совместное празднование юбилеев, рождественских и других праздников и других мероприятия.

---

Одним из эффективных средств вознаграждения трудовой деятельности является предоставление возможности для профессионального роста и служебного продвижения, расширения сферы ответственности, ротация, делегирование полномочий, предоставление полной доверенности.

Одним из сильных факторов является собственно содержание труда. Человек проводит на работе большую часть своей сознательной жизни, и, естественно, ему не безразлична содержательная сторона своей профессиональной деятельности.

В управленческой деятельности сильным фактором является делегирование полномочий. У работника, которому руководство делегирует полномочия вплоть до представления полной достоверности (права представлять интересы во внешних отношениях), растет чувство осознания собственной значимости, возрастает ответственность за порученное дело, а главное, открываются большие просторы для проявления собственной инициативы в решении проблем в целом.

Работник заинтересован выполнять какую-либо работу, достигнуть какого-либо необходимого для предприятия результата в том случае, если система вознаграждения содержит в себе такие меры, которые позволят ему удовлетворить свою доминантную потребность, лежащую в основе его внутреннего побуждения или мотива. Работодатель же меру вознаграждения, обеспечивающую удовлетворение потребности работника, поставит в зависимость от достижения работником конкретных результатов. К максимальному с точки зрения интересов и работников, и работодателей (предпринимателей) результату приведет такое трудовое поведение персонала, при котором предложенный вид вознаграждения, с одной стороны, соответствует потребностям работника, а с другой - заинтересовывает его в достижении результатов, удовлетворяющих потребности работодателя (собственника) [14, c 42].

Таким образом, интерес работника формируется, с одной стороны, под влиянием его внутренних побудительных мотивов, а с другой - определяется теми стимулами, теми видами вознаграждения, которые предложит работодатель за достижение определенных результатов. Интерес же работодателя (предпринимателя) отличается от интереса наемного работника не только другими потребностями, но и принципиально иными стимулами. Вознаграждение работодателя (предпринимателя) или его внешняя мотивация зависят от системы налогообложения бизнеса, защиты собственности, состояния конкурентной среды, социально-экономической политики, проводимой государством, и т.п.

---

1.2 Формирование системы мотивации работников в целях повышения эффективности управления персоналом

Разработка эффективной системы вознаграждения работников современного экономического субъекта требует ответа на вопрос о критериях оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления соответствия между целями системы вознаграждения и стратегическими ориентирами организации - с другой. Кроме того, процесс разработки должен содержать ряд последовательных этапов, позволяющих уменьшить вероятность отрицательного результата при внедрении системы оплаты и вознаграждения труда работников.

Процесс создания и функционирования системы вознаграждения работников в организации имеет следующую последовательность и содержание его составных частей:

1. Определение целей и задач организации, отражающих побудительные мотивы собственников (работодателя) организации.

2. Установление форм вознаграждения за выполнение заданий и оценочных показателей с учетом потребностей работников.

3. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.

4. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.

5. Начисление работникам соответствующего вознаграждения за выполнение установленных заданий, индивидуальные и коллективные результаты труда.

6. Достижение целей организации и использование полученных результатов для удовлетворения потребностей собственников (работодателя) [14, c 41].

В настоящее время одной из сложнейших и важнейших задач управления персоналом любой организации следует признать создание эффективной системы вознаграждения работников. Потребность в оценке эффективности вознаграждения работников на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, как правило, оценивается по показателю текучести кадров, либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить о ее эффективности. Ситуация, когда менеджмент организации принимает решение реформировать исключительно систему вознаграждения работников, не может быть признана оптимальной, т.к. без изменения в других подсистемах управления цели подобных изменений, как правило, не достигаются или улучшения носят краткосрочный характер.

---

Процесс разработки эффективной системы вознаграждения работников предприятия условно можно разделить на ряд этапов (рис. 1).

1-й этап. Формирование целевых ориентиров системы вознаграждения работников организации

2-й этап. Анализ эффективности существующей в организации системы вознаграждения работников

3-й этап. Определение причин отклонений (разрывов эффективности)

4-й этап. Определение параметров разрабатываемой системы вознаграждения работников

5-й этап. Формализация и внедрение системы вознаграждения работников

6-й этап. Мониторинг системы вознаграждения работников

7-й этап. Внесение необходимых корректировок в системы вознаграждения работников

Рисунок 1 - Этапы разработки системы вознаграждения работников организации

В общем виде можно охарактеризовать эффективность как результативность определенных процессов, направленность на конечный результат. При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо осуществить для его достижения. Определяя эффективность системы вознаграждения работников, необходимо помнить о разнонаправленности интересов работодателя и работника, что существенным образом влияет на их ценностные ориентиры и поведение. Так, для работодателя средства, направляемые на материальное вознаграждение своих работников, представляют собой по экономической сущности расходы. Напротив, для наемного работника вознаграждение за труд представляет собой доход, который может быть направлен на удовлетворение его насущных потребностей [28, c 36].

Первому этапу процесса разработки эффективной системы вознаграждения работников должна предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Ввиду существования разнонаправленных интересов, анализ эффективности существующей на предприятии системы вознаграждения работников (второй этап) должен проводиться как с позиции предприятия так и с позиции, его работников [28, c 37].

---

С позиции предприятия анализ эффективности должен проводиться по следующим направлениям:

1. Анализ соответствия системы вознаграждения работников системе управления конкретным предприятием;

2. Анализ соответствия системы вознаграждения работников целевым установкам и стратегии конкретного предприятия;

3. Анализ соответствия между уровнем вознаграждения работников и показателями результативности;

4. Анализ соотношения темпов роста средней заработной платы персонала предприятия и производительности труда;

5. Анализ соответствия системы вознаграждения работников среднеотраслевым показателям, сложившимся в регионе;

6. Анализ исполнения плановых бюджетов предприятия, связанных с вознаграждением работников (бюджет прямых расходов на заработную плату, бюджет накладных расходов в разрезе статей оплаты и стимулирования труда и пр.);

7. Анализ соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения работников, соотношения между выплатами персоналу, носящими постоянный, периодический и разовый характер.

Анализ системы вознаграждения работников с позиции работодателя должен быть дополнен анализом с позиции работников по следующим направлениям:

1. Анализ показателей оценки работниками предприятия справедливости существующей системы;

2. Анализ уровня удовлетворенности работников предприятия практикой вознаграждения работников;

3. Анализ уровня ознакомления и понимания со стороны работников существующей системой вознаграждения работников;

4. Анализ возможностей доступа различных категорий работников предприятия к материальным неденежным вознаграждениям.

Выбор направлений анализа зависит от целей системы вознаграждения работников. При этом следует помнить, что сама указанная система является элементом мотивационной системы организации, а, следовательно, должна формировать заинтересованность, удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к организации [28, c 38].

Для выявления причин отклонений (разрывов эффективности), проводимого на третьем этапе, можно использовать теорию ограничений Голдратта, определив причинно-следственные связи между параметрами, по которым проводился анализ, зону контроля и сферу влияния с позиций предприятия, а также факторы, оказывающие воздействие на эффективность системы вознаграждения работников [10, c 110]. Установив разрывы эффективности, следует определить направления их преодоления (вектор управленческого воздействия). Особое значение на данном этапе приобретает выявление причин, препятствующих установлению соответствия интересов работодателя (собственников/акционеров) и наемных работников. Кроме того, на данном этапе формулируются основные ограничения системы вознаграждения работников организации и изучается уровень их влияния на возможность достижения эффективности системы.

---