Файл: Роль мотивации в поведении организации (Принципы и методы системы мотивации работников).pdf

Приступая к четвертому этапу, когда уже непосредственно определяются параметры разрабатываемой системы вознаграждения работников, руководство предприятия должно определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на стимулирование труда персонала без ущерба финансово-экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам. Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности организации, доли средств на вознаграждение работников в общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство из показателей деятельности организации должно, по возможности, сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.

При разработке системы вознаграждения работников организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы. При построении эффективной системы вознаграждения работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии). Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная 70% и выше от общего размера дохода работника) [28, c 40].

Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей.

Необходимо отметить, что разработка системы материального вознаграждения работников любого предприятия требует комплексного подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и работников финансово-экономических подразделений организации. В противном случае принципы экономической эффективности могут быть нарушены [28, c 41].

Необходимо обратить внимание, что предприятие может сознательно относить ряд премиальных выплат к тому или иному виду из двух либо попасть в сложную ситуацию, не оформив правильно произведенные премиальные выплаты. А это подчас напрямую зависит от работников кадровой службы.

---

Пятый этап формализации разработанной системы вознаграждения работников организации имеет принципиально важное значение и для работодателя, и для самих работников. При этом под формализацией понимается отражение системы во внутренних локальных нормативных актах организации и разработка методического обеспечения, позволяющего применять систему на практике. Локальные нормативные акты организации могут быть представлены положениями, стандартами и регламентами по вопросам стимулирования труда. Отдельные принципиальные положения, касающиеся трудовых отношений, должны найти отражение в коллективном договоре и трудовых договорах с конкретными работниками. Внедрение разработанной системы вознаграждения работников требует проведения разъяснительной работы, построенной с учетом принципов управления изменениями и имеющей своей целью преодоление инерционности мышления.

Реализация на практике разработанной системы вознаграждения работников предполагает постоянный анализ достижения эффективности организации, связанной с системой оплаты (шестой этап - мониторинг системы вознаграждения работников). При выявлении отклонений между желаемым и фактическим уровнем эффективности возможен возврат на различные этапы процесса разработки системы вознаграждения работников.

На этапе мониторинга системы вознаграждения работников организации требуется определить уровень существенных отклонений от прогнозируемых результатов, при достижении которого следует осуществлять управленческое воздействие и принимать управленческие решения о корректировке.

Изменение стратегических и целевых ориентиров деятельности организации предполагает, как правило, на седьмом этапе необходимость внесения корректировок в цели, которые ставятся перед системой вознаграждения работников организации. Внесение изменений в рассматриваемую систему может потребоваться и при выявлении существенных отклонений от проектируемого уровня эффективности [28, c 45].

Подводя итоги всему сказанному выше, можно сделать вывод, что эффективная система вознаграждения работников организации должна соответствовать стратегическим целям организации; должна основываться на основных принципах установления форм и систем заработной платы и премирования; должна строиться с учетом современных разработок отечественных и зарубежных ученых и практиков.

---

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Оценка результативности деятельности персонала

Оценка результатов труда - одна из важнейших функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения [6, c 150].

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемых работ, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышения оплаты труда, служебный рост, увольнение), и во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

---

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги деятельности организации или подразделений (например, количество проведенных совещаний, мероприятий), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, мотивация персонала).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей [17, c 85].

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они: оказывают непосредственное решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Приведем примерный перечень количественных показателей критериев оценки результативности труда (для руководителя службы управления персонала: коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала, затраты на персонал в издержках производства; для ведущего специалиста по персоналу: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям).

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, сложность труда, качество труда и т.д. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим [17, c 87].

Для оценки факторов результативности чаще всего используется бальный метод.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки [6, c 152].

---

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности.

Оценка производится на основе комплексного подхода (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда (Р) с учетом сложности выполняемых ими функций (С).

Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения.

При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

(1)

где i - порядковый номер признака (i=1, 2, . . .n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1, 2, 3);

aij - количественная мера признака у работника;

xi - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Квалификация - набор требуемых для выполнения работы навыков, знаний и опыт.

Для оценки квалификации принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. - имеющие среднее специальное образование;

II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

---