Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур).pdf

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

2) Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки [4]. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения, которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

3) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математика - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

---

Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования [4].

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности [14]. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

---

Глава 2. анализ построения организационной структуры на примере ООО «РБИ Инжиниринг»

2.1. Общая характеристика ООО «РБИ Инжиниринг» и его организационной структуры

Полное название организации - Общество с ограниченной ответственностью фирма «РБИ Инжиниринг». Организация ООО «РБИ Инжиниринг» зарегистрирована 13 марта 2015 и находится по адресу 115304, г. Москва, ул. Каспийская, д. 22, корпус 11. ИНН 7729453957, ОГРН 1157746240673, ОКПО 42771071. Основным видом деятельности является «Производство электромонтажных работ».

Предприятие предоставляет следующие услуги:

- строительно-монтажные работы;

- специальные строительно-монтажные работы (ремонт взрывопожарного оборудования);

- работы по устройству наружных инженерных сетей и сооружений;

- работы по устройству внутренних инженерных систем;

- работы по защите конструкций и оборудования;

- отделочные работы;

- монтаж технологического оборудования;

- пусконаладочные работы;

- ремонтно-строительные работы зданий и сооружений 2-го уровня ответственности;

- ремонт силовых трансформаторов и электродвигателей;

- монтаж, наладка и техобслуживание пожарной и охранной сигнализации;

- реализация средств пожарной и охранной сигнализации;

- проектные работы для строительства.

Компания ООО «РБИ Инжиниринг» управляет линейно-функциональной организационной структурой. Все сервисы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В компании работают 58 штатных сотрудников, некоторые из которых отвечают за определенные сферы деятельности компании (производство, поставка, продажа и т. Д.).

Главой ООО «РБИ Инжиниринг» является директор, который управляет следующими подразделениями и менеджерами.

Главный дизайнер возглавляет направление деятельности компании, связанной с производством и продажей.

Коммерческий директор осуществляет деятельность по продаже продукции обоих направлений: продажи пиротехнических изделий и продаж.

---

Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, а также ведение бухгалтерского учета в организации.

Для каждого из ключевых менеджеров определяется диапазон прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях управленческого персонала возможно при описании функций ключевых менеджеров на основе должностных инструкций.

ООО «РБИ Инжиниринг» характеризуется централизованной структурой управления. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на высшем уровне организации. Он показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а его уровень описывает степень участия членов организации в принятии управленческих решений. Управление является централизованным, если все ключевые решения принимаются высшим руководством, а участие других уровней незначительно. В таблице 1 обсуждаются преимущества и недостатки организационной структуры ООО «РБИ Инжиниринг».

Таблица 1

Достоинства и недостатки организационной структуры

ООО «РБИ Инжиниринг»

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов Углубление специализации и развитие Обязанности и полномочия четко распределены Карьерный рост внутри функциональных подразделений Руководство со стороны высшего менеджмента Высокая степень координации взаимодействий внутри функций Высокий уровень технического решения проблем	Недостатки Слабые взаимосвязи между функциональными отделами Замедленная реакция на внешние изменения Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации Ограниченное восприятие организационных задач работниками Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист

Персонал предприятия представлен 103 людьми, основная часть которого - рабочие. Рассмотрим показатели, характеризующие состав персонала в ООО «РБИ Инжиниринг» (таблицы 2-4).

Таблица 2

Состав персонала по категориям работников

Показатель	Величина показателя, количество
Руководители высшего звена	1
Руководители среднего звена	5
Специалисты	3
Служащие	0
Рабочие	92
Итого:	103

---

Таблица 3

Состав персонала по образованию

Показатель образования	Величина показателя, количество человек
Аспирантура, два высших образования	3
Высшее образование	46
Средне - специальное образование	38
Среднее при наличии дополнительных курсов	16
Общее среднее	0

Таблица 4

Половозрастной состав

Показатель возраста	Половой
	Женщины	Мужчины
До 25 лет	0	6
25 - 35 лет	1	47
35 - 45 лет	2	30
От 45 лет до пенсионного возраста	5	11
Работающие пенсионеры	0	1

ООО фирма «РБИ Инжиниринг» является небольшим предприятием, отдел кадров которого представлен только одним работником, он же начальник отдела кадров. К его компетенции относится:

- ведение кадровой политики предприятия;

- планирование кадров;

- повышение профессионального уровня сотрудников.

Выяснилось, что на данном предприятии не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

В процессе практики было проведено анонимное анкетирование рабочих, по результатам которого выяснилось, что:

- высвобождение персонала происходит по причине низкого уровня зарплаты;

- несмотря на то, что директор - человек всеми уважаемый, человек он достаточно лояльный и ему не хватает строгости по отношению к сотрудникам;

- начальник отдела кадров наоборот человек достаточно жесткий, поэтому процесс приема на работу для будущего сотрудника - неприятный;

- наибольшее значение имеют условия труда, которые большинство сотрудников устраивают;

- отношения в коллективе пусть и не близкие, но достаточно дружественные.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные [11].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. На предприятии можно выделить 3 основных структурных подразделения: администрация, бухгалтерия и производство.

---