Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур).pdf

Основные должностные обязанности директора по развитию бизнеса включают в себя:

- Внешнее развитие компании - открытие филиалов, партнерство, выход на новые рынки.

- Исследования рынка и конкурентов, поиск идей для развития бизнеса.

- Анализ и совершенствование бизнес-процессов компании.

- Управление маркетингом (мероприятия, акции, распродажи, участие в выставках, презентации продукции и так далее) и продажами.

- Управление ассортиментом продукции, ценообразованием, политикой продаж.

- Управление сотрудниками (подбор, обучение, мотивация).

Необходимо также наличие соответствующего штата профессионалов по развитию. Служба маркетинга подчиняется непосредственно директору.

Отдел кадров, как уже говорилось, представлен только одним сотрудником, чего недостаточно развивающемуся предприятию. Директор по развитию будет заниматься управлением персоналом компании. Он должен рассчитывать необходимую численность сотрудников, обеспечивать привлечение новых и удержание существующих специалистов, формировать кадровый резерв. Ему в помощники выделяется отельная единица - специалист по обучению персонала. Он будет разрабатывать кадровую политику, систему мотивации, адаптации и обучения персонала. Иными словами, он должен делать все возможное, чтобы люди в организации работали хорошо и были довольны своей работой.

Инженер по ТБ и охране труда обычно подчинятся непосредственно директору, но в данном случае можно «доверить» его директору по производству.

2. Также предлагается ряд мероприятий по повышению эффективности процесса подготовки и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров:

а) оказание помощи и консультирование руководителей направлений в решении социальных и психологических проблем развития коллектива. Будет включать в себя:

- изучение причин возникающих конфликтов;

- разрешение конфликтных ситуаций, а также их предотвращение;

- консультации специалистов;

б) разработка и проведение тренингов по обучению рядового персонала предприятия также будет осуществляться новым сотрудником;

в) разработка и проведение опросов и анкетирования среди рабочих предприятия;

И самое важное, для решения этих проблем предлагается введение новой штатной единицы - специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности будет руководствоваться должностной инструкцией и Уставом учреждения. Обязанностями такого рода специалиста будут:

---

- психодиагностика профессиональных качеств, личностных

- особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников;

- формирование и развитие нужных качеств персонала в ходе проведения семинаров и тренингов, и др.;

- психологическое консультирование персонала в области профессионального использования и развития индивидуальных способностей;

- анализ индивидуальной и коллективной деятельности персонала;

- планирование профессиональной деятельности на квартал и год.

Специалист по обучению персонала должен владеть навыками проведения различных аттестационных, адаптационных и тренинговых мероприятий, уметь обрабатывать полученные данные и владеть ПК;

- тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов, а также в формирование и развитие необходимых профессиональных качеств;

- проведение анализа причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, что способствует адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ;

- обеспечение постоянной отчетности перед руководством о выполненных работах, а также составление архивов и формирование компьютерной базы данных по результатам проведения специальных исследований.

Следует учитывать тот факт, что в настоящее время идет процесс модернизации технического и профессионального образования с учетом потребностей индустриализации страны. Данная модернизация способствует подготовке высококвалифицированных кадров, которые необходимы для реализации программы развития страны.

На основе изучения вышерассмотренной системы предполагается внедрение дуального метода как способ совершенствования системы обучения в ООО «РБИ Инжиниринг». При этом можно воспользоваться зарубежным опытом Центров профессиональной подготовки, используя как образец разработанные ими учебные планы, программы.

Итак, в соответствии с учебными планами будут выбраны студенты в экспериментальную группу, которые будут находиться на ежедневной оплачиваемой производственной практике в подразделениях предприятия. За студентами должны быть закреплены наставники, которые являются высококвалифицированными специалистами предприятия.

Совместно со студентами повышение квалификации будут проходить и сотрудники предприятия, что является показательным в данном эксперименте.

Также стоит отметить, что прохождение производственной практики студентами на предприятии способствует и формированию кадрового резерва, студенты, успешно прошедшие практику, закрепляются на предприятии. А это в свою очередь ведет к омоложению персонала и способствует внедрению инновационного подхода к управлению.

---

3. Создание кадрового резерва.

Одной из проблем предприятия является текучесть персонала. Из предыдущих глав мы видим, что основная масса сотрудников имеют стаж рабочий стаж в фирме от 1 до 3 лет. Достаточно часто случается, что предприятию экстренно требуется новый сотрудник. Причинами этому может служить болезнь прежнего сотрудника, его отказ продолжать работать с этой компанией, перевод на другую должность или уход к конкурентам. В графе поэлементного SWOT- анализа «конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)» мы выделили пункт» создание кадрового резерва». Все потому, что поиск и обучение нового сотрудника процесс не быстрый и часто трудоемкий, поэтому нужен кадровый резерв. Он позволит:

- снизить текучесть персонала;

- повысить лояльность;

- снизить средний срок закрытия вакансий;

- снизить средние затраты на закрытие вакансии;

- улучшить бренд компании как работодателя;

- сохранить контроль над фондом оплаты труда;

- улучшить среднесрочные планирования в компании;

- повысить эффективность расходной части HR бюджета;

- повысить репутацию HR департамента в компании.

Заключение

Анализируя эффективность организационной структуры ООО «РБИ Инжиниринг», можно сделать следующие выводы.

Основной целью деятельности ООО «РБИ Инжиниринг» является извлечение дохода. Для достижения указанной цели общество осуществляет услуги (ремонтные, строительные и монтажные работы).

Оргструктуры управления - это связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

---

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура - решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура - руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура - существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура - в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры - наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

---

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На исследуемом предприятии ООО «РБИ Инжиниринг» организационная структура управления сформирована не корректно, так как в ней есть свои изъяны. Предприятие развивает свою деятельность, увеличивает количество своих заказчиков и, стараясь удовлетворить их потребности, увеличивает численность персонала (производственного, в первую очередь).

На данный момент в организации работает 103 человека. По результатам проведенного анализа состава персонала, можно сделать следующий вывод: выросла текучесть кадров предприятия, увеличилось количество больничных листов за год, в основном приходящихся на адаптируемых работников. В целом система учета кадров в настоящее время работает эффективно, однако, для выявления основных причин, вышеперечисленных проблем необходимо детальнее провести диагностику системы управления персоналом ООО «РБИ Инжиниринг».

В ходе проведения анализа организационной структуры было выявлено, что в ООО «РБИ Инжиниринг» не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

По результатам исследования существующих проблем в структуре организации, а также с учетом перспективы развития организации мной была предложена новая структура управления, которая предполагает расширенный управленческий аппарат. Одного заместителя директора следует заменить на нескольких, которые будут специализироваться по отраслям, т.е. часть полномочий генерального директора будут делегированы заместителям.

---