Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур).pdf

Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений. Область применения - малые и средние предприятия с большим количеством специализированных работ в организации.

Рисунок 6 - Функциональная организационная структура управления

Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи. Линейно-функциональные структуры - они включает в себя и линейных и функциональных руководителей. Назначение функциональных руководителей - подготовить информацию для линейного руководителя, и после её утверждения она будет обязательна для исполнителя в нижележащих звеньях, но только после утверждения руководителем.

На каждом уровне создаются так называемые штабы по отдельным функциям. Но затем возникает система ограниченного функционализма (делегирование полномочий, одновременная разработка решений).

Достоинствам линейно-функциональных структур является экономия времени. Нижележащие звенья чувствуют ответственность за решение задач, имеют права и стимулы.

Чем ниже уровень, тем больше присутствуют линейные структуры; чем выше уровень управления, тем более развиты функциональные услуги [9].

Недостатком является проявление функционализма:

- каждый руководитель стремиться к выполнению своей функции, даже в ущерб общему делу;

- нарушаются горизонтальные связи;

- такая система консервативна.

Всё это приводит к невыполнению задач. Невыполнение задач ведёт к взысканиям, это к возникновению конфликтов по вертикали и по горизонтали. “Эффект бутылочного горла”: ослабление горизонтальных связей и развитие преимущественно вертикальных связей приводит к тому, что работники пере направляют задания на вышестоящие уровни.

Перечисленные структуры группируются в основном вокруг ресурсов. В настоящее время есть тенденция к группировке вокруг результатов: товары, услуги, рынки, территории и другое, различают целевые (программно-целевые) структуры - управление по продукту; управление по проекту; координация комиссии; различные службы нововведений.

Переход к таким целевым структурам происходит ввиду объективной невозможности одновременно расти и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

---

Управление по проекту используется в связи с введением новых технологий, с перестройкой производства и т.п. Создается определенная группа, назначается руководитель какого-либо проекта (из каждого подразделения привлекаются люди).

Ту же самую схему имеет управление по продукту. Управление по продукту применяется для усиления контроля за подготовкой и изготовлением новых сложных товаров. Создаются либо отдельные подразделения, либо исполнители остаются на местах, но наделяются новыми правами, полномочиями, обязанностями. Тоже происходит при разработке нового продукта. Отличие от управления по проекту: руководители и подразделения не наделены правом распределения ресурсов.

Службы нововведений - могут носить как временный, так и постоянный характер; используется для усовершенствования управления производством. Координационные комиссии: за ними закрепляется согласование действий всех других служб, участвующих в решении задачи, они не имеют постоянного штата.

Общим для программно-целевых структур является целевой подход и временный характер.

Достоинства программно-целевых структур - разрешает противоречия между линейным и функциональным управлением; отделение оперативного управления от стратегического; обращение к результату.

Недостатки программно-целевых структур - продуктивизм: пытаются ресурсы тянуть на свой продукт (противопоставление целей); каждая структура ведет к дублированию работ, увеличивая больше штат персонала, увеличиваются затраты, больше снижается эффективность и прибыльность, больше возрастают конфликты, стрессы [10].

Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Рисунок 7 - Линейно-функционально организационная структура

управления

Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.

Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. (рисунок 8) [11].

---

Рисунок 8 - Дивизиональные (дивизионные) структуры управления

Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур управления (рисунок 9)

Рисунок 9 - Бригадная (кросс-функциональная) форма управления

Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, все работы локализованы в единой бригаде - бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала для решения этих задач создается самостоятельное структурное подразделение [11].

Основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Рисунок 10 - Проектная структура управления

---

Матричная структура - сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов. Такие структуры появляются:

- когда требуется сложная и адекватная реакция на факторы возмущения внешней среды;

- когда организация испытывает затруднения в ресурсах: и материальных и в людских;

- когда большие требования к профессиональной подготовке.

Основная особенность: когда работник испытывает давление от своих руководителей, и каждый человек должен играть 3 группы ролей:

- реагировать на непосредственное вмешательство руководства;

- на требования функциональных руководителей;

- на требование руководителя проекта.

Значит, нужно найти баланс между этими требованиями. Преимущества матричной структуры

- адаптация к окружающей среде;

- возможность постоянно изменять баланс между ресурсами, результатами, функциями, а также техническими и административными целями; экономии людских ресурсов;

- горизонтали связи не только усиливаются, но и отражаются в организационных схемах.

Недостатки:

- тройное подчинение, следовательно, оценка работника, мотивация и стимулирование идет с трех сторон;

- громоздкая структура, она сложна во внедрении;

- необходима длительная подготовка;

- высокие требуется к организационной культуре;

- в условиях кризиса неэффективна;

Дальнейшее развитие идет в сторону упрощения структур и уменьшения диапазона контроля. Переходят к инновационным, сетевым, виртуальным структурам, т.е. на повестке дня информационные структуры.

Структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю

функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи (рисунок 11) [11].

Рисунок 11 - Матричная структура управления

Матричная структура управления совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

---

1.3. Принципы построения организационных структур

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации [12].

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно - организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики, и связи [13].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления.

1) Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

---