Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (ООО «ГАРБУС»).pdf

Учтивость - еще один важный аспект коммуникации, поскольку он позволяет передавать сообщения в атмосфере безопасности и уважения. Это проявляет уважение к другому человеку и передает сообщение в безопасных пределах этого уважения. Таким образом, обратная связь, информация и сообщения могут передаваться с минимальной заботой о причинении вреда или причинении вреда другим.

Реактивность является еще одним важным аспектом эффективной модели коммуникации, потому что единственный способ провести продуктивную дискуссию - провести активную работу. В реальном выражении это означает, что все стороны в обсуждении скорее смотрят, чем занимаются прошлым, что приводит к обвинению и обвинениям. Предстоящее обсуждение основано на понятии, что все, что произошло, произошло, и оно не может быть изменено, поэтому обсуждение в большей степени сосредоточено на том, что мы можем сделать с этого момента в будущем, чтобы достичь наших целей или действовать лучше, как команда.^[14]

1. Культура обратной связи

Обратная связь велика по многим причинам, и формирование культуры обратной связи имеет решающее значение для успеха каждой организации. Зачем? Потому что обратная связь повышает производительность. Создание открытой корпоративной культуры, ориентированной на обратную связь, требует от людей быть восприимчивыми к даче и получать обратную связь и понимать, когда и как это делать. Отзывы могут поступать от разных людей и мест. Эти люди или места могут быть внутренними или внешними, и обратная связь может быть связана с любым аспектом организационной жизни, включая руководство и видение, управление и внутреннюю практику, и операции. Культура обратной связи означает не только то, что обратная связь дается и принимается, но что она дается и принимается благополучно, четко и продуктивно, с учетом различий культур, личностей и ситуаций.

1. Охватывая разнообразие

Культурная чувствительность - это осознание практики и культур, которые отличаются от ваших собственных. Культура, которая охватывает разнообразие, имеет понимание различных культур, того, как эти культуры должны быть надлежащим образом подобраны, и как общаться с ними соответственно. Лидеры и члены команды оценивают, как определенные культурные различия влияют на то, как люди работают, общаются и взаимодействуют, не судя, не допуская допущений, дискриминаций или стереотипов.^[15]

Культура компании, которая охватывает разнообразие, сосредоточена на терпимости и принятии других, что способствует совместной работе и общему сотрудничеству.

1. Командная работа

Создание, совершенствование и празднование командной работы лежит в основе каждой успешной корпоративной культуры. Культура командной работы фокусируется на достижениях команды, а не на индивидуальных достижениях, поощряет сотрудничество и позволяет выполнять задачи быстрее, лучше и эффективнее. Одним из самых распространенных заблуждений в командной работе является то, что успех команды основан на личностях членов команды. Истина заключается в том, что, хотя личности, которые хорошо работают вместе, делают работу в команде более легкой, реальный успех или неудача совместной работы происходит от структуры. Команды должны знать, каковы ожидания и каковы роли и правила. Они должны быть усилены и разъяснены всем членам команды, и как только эта структура будет создана, совместная работа станет намного проще.^[16]

1. Участие и лояльность

Участие сотрудников в настоящее время является горячей темой, и привлечение сотрудников стало одним из самых приоритетных для организаций во всем мире. Проблема в том, что, хотя лидеры осознали важность того, чтобы иметь полностью занятого сотрудника, они часто имеют очень ограниченное понимание того, что действительно влияет на участие сотрудников, а также на то, как фактически поддерживать или даже увеличивать его. В 1990-х годах Уильям Кан, профессор организационного поведения в Бостонском университете, ввел термин «взаимодействие», основанный на его наблюдении, что у людей есть выбор в отношении того, сколько из них они хотят инвестировать в свои рабочие места. Кан обнаружил, что сотрудники были гораздо более эмоционально и физически вовлечены, когда они испытали следующее:

• Психологическая значимость: ощущение, что их работа была стоящей и имела значение.
• Психологическая безопасность: чувство, что они были оценены, приняты, уважаемы и способны выполнять свою работу в положительной рабочей среде.
• Доступность: регулярное чувство уверенности в себе и уверенность в себе с точки зрения их способности выполнять свою работу.

Почти двадцать пять лет спустя эти три элемента остаются в центре большинства теорий участия сотрудников. Самый интересный факт в том, что касается участия, заключается в том, что оплата даже не входит в список! Хотя справедливая компенсация всегда будет ключевым компонентом удовлетворенности работой, исследование показывает нам, что это не обязательно ежедневный мотивационный подход. Вывод для организаций во всем мире заключается в следующем: привлечение сотрудников никогда не может быть куплено; он должен быть заработал.

1. Рост и развитие

ООО «ГАРБУС» всегда предлагает своим сотрудникам возможности для роста, как с точки зрения обучения, так и с точки зрения их способности расти как люди или команды - приобретают новые навыки и, как следствие, новые возможности. Задача менеджера заключается не только в том, чтобы получить максимально возможную производительность у сотрудников, но и для того, чтобы получить от них наилучшую производительность, в то же время помогая им расти. Возможности для роста - невероятно определяющий фактор участия сотрудников, и существуют различные типы возможностей роста, которые компании могут предлагать сотрудникам.^[17]

Рост по позициям

Мотивированные люди, которые упорно работают, как правило, ожидают, чтобы двигаться вперед и вверх с точки зрения их положения. Если в любой момент они не видят возможности роста по позициям, это может уменьшить их участие, и в некоторых случаях это может привести к их увольнению.

Профессиональный рост

Заинтересованные и мотивированные сотрудники также будут искать возможность повысить свои навыки и улучшить свои знания. Люди хотят чувствовать, что они развиваются как профессионалы и что их рабочее место позволяет этому росту.

Финансовый рост

Финансовый рост важен для сотрудников, поскольку он может служить индикатором их стоимости и стоимости для компании - и, конечно же, они надеются увеличить это с течением времени. Отсутствие финансового роста воспринимается сотрудниками как недостаток роста с точки зрения собственной стоимости для компании, что может привести к разъединению и даже увеличению штатного оборота.^[18]

Сотрудники лучше всего работают, когда окружающая среда ориентирована на рост, что является важной характеристикой службы персонала ООО «ГАРБУС».

3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Качество, производительность, рентабельность, удовлетворенность клиентов и имидж компании во многом зависят от обучения, координации и мотивации персонала. Чтобы компания функционировала должным образом, она требует, чтобы составители знали, готовы и способны работать должным образом.^[19]

Неадекватное управление людьми может привести к множеству проблем, которые препятствуют работе организации:

• Недостаток мотивации
• Неопределенные обязанности
• Отсутствие обучения / информации
• Отсутствие внутренней связи
• Отказ от сотрудничества
• Отсутствие координации
• Конфликт интересов

Любая инициатива изменения должна развивать необходимое направление и руководство с обязательством преемственности. Инициировать изменения и создавать ожидания, которые не выполняются, может вызвать разочарование и ухудшить ситуацию. Реализация должна проводиться профессионально и после надлежащего диагноза, чтобы выбрать правильные инструменты для каждого отдельного случая (одно или несколько из нескольких из них).

1. Лидерство

Лидерство можно определить, как способность индивида развить потенциал команды для достижения общих интересов.

Существуют разные стили лидерства (авторитарные, основанные на участии, консультативные). Каждый стиль может соответствовать контексту и характеристикам сотрудников. Источником лидерства может быть харизма, иерархическая сила, сила знания или поведение.

Благодаря образованию и обучению люди, которые несут ответственность за других, могут разработать оптимальный стиль руководства. Лидер не командует ею, не навязывает, а ищет консенсуса, а не делит, а объединяет.

Пример. Были выявлены проблемы, обозначив их авторитарный стиль лидерства. На курс руководства были объяснены стили лидерства. Участники смогли оценить ваш стиль руководства, заполнив анкету. Кроме того, каждый участник научился оценивать плюсы и минусы каждого стиля и знать, как применять наиболее подходящие в каждом случае.^[20]

1. Наставничество

Наставничество (наставничество) - это процесс, посредством которого человек (наставник) преподает, консультирует и направляет другого (попечителя) в их личном и профессиональном развитии. Это традиционное «спонсорство», которое в настоящее время используется в основном на высоких должностях в организациях.

Мониторинг не должен быть импровизирован, требует постановки целей, планирования и мониторинга результатов.

Хотя есть сходства, наставничество отличается от коучинга у наставника, должно обладать опытом в области, в которой вы хотите начать менталитета, в то время как тренеру не нужно иметь опыт в этой области.

Некоторые преимущества наставничества:

• Наставничество - это мощный инструмент, который облегчает сохранение и передачу знаний на предприятии
• Увеличить опекуна и подопечного
• Увеличьте удержание персонала и его приверженность компании.

Пример: директор компании, не имея времени или дисциплины для учебы для мастера, нанял наставника, чтобы узнать, что мне нужно, от практической (менее формальной) и личной помощи. Это обучение помогло ей улучшить ее стиль руководства, а методы управления - люди в вашей компании.^[21]

1. Оценка климата в области образования

Диагностический метод позволяет объективно оценивать степень удовлетворенности людей в организации, понимать их потребности и ожидания на работе и их восприятие существующих проблем.

Существуют обстоятельства, которые могут препятствовать эффективности и объективности климатического процесса процесса оценки, в том числе.

Трудовые споры

• неудовлетворенность работой
• Отсутствие связи
• ...

Необходимо учитывать эти условия, поэтому перед началом процесса опроса, возможно, должна быть организована кампания в средствах массовой информации, чтобы объяснить, что, почему и что она намеревается выполнить для этого диагноза.^[22]

Если профсоюзное представительство на предприятии должно планировать этот процесс с их сотрудничеством и консенсусом.

Оценка должна быть полностью анонимной, а результаты опубликованы на всех уровнях. После оценки следует разработать план улучшения, направленный на разрешение конфликтов и проблем.

Оценка должна быть повторена после того, как были сделаны улучшения, чтобы проверить их эффективность и укрепить процесс непрерывного совершенствования. 

Пример. В компании все еще остается проблема отсутствия мотивации, отсутствия совместной работы и внутренней напряженности. Результаты оценки рабочего климата показали, что основными направлениями улучшения являются: определение обязанностей, создание системы стимулирования, совершенствование возможностей обучения и развития персонала.

4. Управление компетенцией / Управление знаниями и оценка эффективности

Эта методология позволяет согласовывать интересы компании с интересами каждого человека. Сравнивая знания и навыки, необходимые организации тем, кто проживает в людях.

Мы определяем компетентность как способность или качество, которое заставляет человека играть определенную роль.

Навыки управления, включает в себя идентификацию всего, что вам нужно, чтобы люди знали, желали и могли обеспечить полную ценность в интересах организации.

Управление навыками, требует:

• Определение навыков, необходимых для достижения целей организации (стратегических, тактических и оперативных)
• Оценка навыков в членах организации
• План приведения существующих полномочий с необходимым
• Установления и мониторинга целей как индивидуальной, так и коллективной работы. Эти цели должны быть доступны для проверки использования этих навыков^[23]