Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (ООО «ГАРБУС»).pdf

Пример: Создана система управления компетенцией, определены функции каждой позиции, были определены количественные целевые показатели для каждой должности и каждого отдела и были разработаны план обучения, который учитывал потребности в обучении каждого человека.

5. Системы стимулирования

Система стимулирования заключается в содействии согласованию интересов каждого человека с интересами компании.

Стимулы должны создаваться объективно на основе согласованных целей и показателей. Система стимулирования должна быть прозрачной, ясной и лаконичной.

Стимулы должны быть согласованы с индивидуальными целями, но также и с коллективными целями, чтобы поощрять коллективную работу против индивидуалистических установок.

Одним из основных требований к надлежащему функционированию системы стимулирования является внутренняя коммуникация:

• О целях компании
• По индивидуальным целям
• Степень выполнения целей вовремя, чтобы можно было откорректировать отклонения

Пример: в той же компании в частном агентстве, которая создала систему служебной аттестации, стимулы, основанные на степени выполнения целей производительности, качества и идей, предоставляемых каждым человеком и оборудованием.^[24]

6. Аналитические и решения проблем и совместной работы

Конкурентоспособность организации во многом зависит от его способности превращать проблемы в возможности.

Чтобы развернуть эту политику, мы должны обучать персонал, поощрять, руководить им, развивать внутреннее общение ... но также внедрять методы анализа проблем, выявления причин, возможных решений и их реализации в наиболее эффективном режиме.

Эти методы основаны на анализе данных и совместной работе. Среди других заслуживающих внимания:

• Елочка (диаграмма Ишикава)
• Диаграмма Парето
• Гистограммы
• Сбор данных
• Режим и эффекты отказа модального анализа
• Диаграмма близости
• Карта отношений
• Анализ силового поля
• Мозговой штурм (мозговой штурм)
• Данные о стратификации
• Корреляционная диаграмма
• Статистическое управление процессами

Это не только мастер правильной техники, но и знание того, как выбирать и приковывать друг к другу, поскольку они дополняют друг друга. Последовательная последовательность процесса решения проблемы может быть следующей:^[25]

• Определение проблемы
• Сбор данных
• Анализ данных
• Исследование
• Причины
• Предлагаемые решения
• оценка альтернативных решений
• Реализация решений
• Верификация
• эффективность

На каждом этапе вы можете применять различные методы, например:

• Определение проблемы
• Сбор данных (сбор данных)
• Анализ данных (гистограмма, диаграмма Парето, диаграмма корреляции, ...)
• Причины исследования (диаграмма мозгового штурма Диаграмма отношений Ишикавы, диаграмма близости, ...)
• Предлагаемые решения («мозговой штурм»)
• оценка альтернативных решений
• Реализация решений
• Проверка эффективности (диаграмма Парето, гистограмма)

Пример. В компании были обнаружены многие проблемы с качеством и производительностью (отсутствие оборота запасов, отказ поставки, отказ от качества продукции,). После исследования результатов с использованием диаграмм Ишикава и Парето был сделан вывод о том, что этих ошибок можно избежать, выполнив следующие шаги.^[26]

• Измените конструкцию инструмента, чтобы сборка была быстрее и с меньшими настройками.
• Минимизируйте изменения оснастки, каждая производственная линия, специализирующаяся на меньшем объеме продукции
• создать систему статистического контроля процесса
• Повысить уровень подготовки и повышения квалификации персонала по вопросам качества, создания учебной матрицы и универсальности.

7. Управление совещаниями

В конце многих встреч участники испытывают чувство потерянного времени и никаких конкретных целей или действий, не анализируя достаточно серьезные проблемы, не создавая требуемых обязательств по устранению изменений.

Для эффективного управления собраниями необходим протокол, устанавливающий практические правила поведения на всех трех этапах совещания:

• Подготовка (сбор информации, созыв совещания, ...)
• Совещание по внедрению (управление временем, управление повесткой дня, формализация записи ...)
• Мониторинг (мониторинг соглашений совещания)

По целевому назначению можно различать различные типы встреч:

• Отчеты
• Решение
• планирование и координация
• анализ

На любом заседании важна роль модератора. Среди других функций модератор должен:

• обеспечить продолжение позиции
• Убедитесь, что каждый случай обработан глубиной и строгостью
• Обеспечить, чтобы все участвующие имели возможность участвовать
• Обнаружение и устранение любого конфликта интересов
• обеспечить, чтобы решения принимались с помощью ранее согласованного механизма (предпочтительно на основе консенсуса)
• Обнаруживать и избегать предвзятости в анализе и принятии решений^[27]

Пример. В компании возникли проблемы качества и производительности за счет плохой связи между техническим отделом (отвечающим за дизайн деталей) и производством. Были организованы еженедельные встречи по планированию и координации работы с должностными лицами обоих ведомств. Эти встречи внесли большой вклад во избежание многих проблем.

1. Внутренняя связь

Внутренняя коммуникация (горизонтальная и вертикальная вверх и вниз) является предпосылкой для улучшения рабочей среды, поощрения участия, обеспечения лидерства и координации всех людей в организации.

Внутренняя связь не должна оставаться «случайной», но должна быть спланирована, реализована и проверена таким образом, чтобы обеспечить, для кого, когда и как связаться.

Избегайте распространенных ошибок, таких как:

• считают, что сообщение является односторонним и вниз (поскольку оно должно быть двунаправленным и восходящим, и нисходящим)
• Разрешить свободу общения (поскольку в этих случаях связь искажается и не обеспечивает, чтобы информация доходила до того, где, когда и как туда добраться). Это почва для слухов.
• Отсутствие согласованности или согласованности между сообщенными и бизнес-целями
• Неправильное общение неверно, что каналы коммуникации «неформальные» предполагают и отвечают каналам связи «формальным»,
• Исключение связи: оно не подходит для сообщения только плохих новостей, оно также должно обеспечивать положительную обратную связь.^[28]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой части была приведена теоретическая часть по разработке стратегии организации. Основой формирования управления персоналом организации является ее кадровая стратегия. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой стратегии происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой стратегии влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой стратегии является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной стратегии предприятия.

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.

Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволяет предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе - станут фактором ускорения экономического развития.

Во второй части была приведена разработка кадровой стратегии, которая строится с учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:

- формирование ключевых установок (на базе миссии предприятии и стратегии);

- определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии;

- планирование кадровой стратегии и программ ее реализации.

Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУР:

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу 03.10.2016) [Электронный ресурс]: правовой документ. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

2. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. М.: Генезис, 2015.— 248 c.

3. Бельчикова Е.Н. Кадровый потенциал компании. М.: Инфра-М, 2012. – 695

4. Блинов А.О. Искусство управления персоналом. М.: Эксмо, 2012. – 236 с.

5. Бусыгин А.В. Кадровая политика. М.: Юнити-Дана, 2011. -100 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2013.

7. Вяличев М.В. Профориентация персонала. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 68 с.

8. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – СПб.: Герда, 2012.

9. Дейнека А.В. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2013. – 291 с.

10. Егоршин А.П. Трудовая деятельность. Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 236 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления. М.: ИНФРА-М. 2012. – 326 с.

13. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского – СПБ: Питер, 2012. – 752 с

14. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 27 с.

15. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2010. — 193 c.

16. Михайлина Г.И. Управление персоналом. М: Дашков и К, 2012. - 102 с.

17. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. - 45 c.

18. Половинко В.С. Человеческие ресурсы и кадровая политика. Омск: ОмГУ, 2015. – 240 с.

19. Поршнева А.Г. Управление организацией. – М.: Инфра-М., 2015. – 669 с.

20. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М.: Эксмо, 2011. – 688

21. Третьякова О.О. Кадровая политика. М.: Юнити-Дана, 2011. – 377 с.

22. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2011. – 362 с.

23. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента // Организационные формы и структура управления организацией. – 2012. - № 3. - С.52-56.

24. Кибанов А. Разработка кадровой стратегии компании. // Кадровик. – 2011. - №10. – С. 28 – 41.

25. Кожевникова Е.А. Анализ эффективности использования персонала. // Е.А. Кожевникова. / Планово-экономический отдел. – 2014. - №8. – 100 с.

26. Козлова Т. Оценка персонала. // Менеджмент в России и за рубежом / Т. Козлова. – 2010. - №20. – С. 28 – 30.

27. Лобанова А.М. Бизнес стратегия и кадровая политика. // Информационные системы. / А.М, Лобанова. – 2010. -№5. – С. 17-19.

28. Майзаль В.А. Зарубежные HR технологии по управлению персоналом. // В.А. Майзаль. / Молодой ученый. – 2016. - №9. – С. 639-644.

29. Одегов Ю. О формировании кадровой политики и кадровой стратегии компании. // Кадровик. – 2014. - №11. – С. 20 – 27.

30. Официальный сайт компании «РАТЭК» http://www.rateksib.ru/moskva свободный

1. Бельчикова Е.Н. Кадровый потенциал компании. М.: Инфра-М, 2012. – 695 ↑

2. Блинов А.О. Искусство управления персоналом. М.: Эксмо, 2012. – 236 с. ↑

3. Бусыгин А.В. Кадровая политика. М.: Юнити-Дана, 2011. -100 с. ↑

4. Бельчикова Е.Н. Кадровый потенциал компании. М.: Инфра-М, 2012. – 695 ↑

5. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. М.: Генезис, 2015.— 248 c. ↑

6. Поршнева А.Г. Управление организацией. – М.: Инфра-М., 2015. – 669 с ↑

7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 27 с. ↑

8. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу 03.10.2016) [Электронный ресурс]: правовой документ. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ ↑

9. Третьякова О.О. Кадровая политика. М.: Юнити-Дана, 2011. – 377 с. ↑

10. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2011. – 362 с. ↑

11. Михайлина Г.И. Управление персоналом. М: Дашков и К, 2012. - 102 с. ↑

12. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2010. — 193 c. ↑

13. Вяличев М.В. Профориентация персонала. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 68 с ↑

14. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – СПб.: Герда, 2012 ↑

15. Вяличев М.В. Профориентация персонала. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 68 с ↑

16. Кожевникова Е.А. Анализ эффективности использования персонала. // Е.А. Кожевникова. / Планово-экономический отдел. – 2014. - №8. – 100 с. ↑

17. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. - 45 c. ↑

18. Лобанова А.М. Бизнес стратегия и кадровая политика. // Информационные системы. / А.М, Лобанова. – 2010. -№5. – С. 17-19. ↑

19. Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления. М.: ИНФРА-М. 2012. – 326 с. ↑

20. Лобанова А.М. Бизнес стратегия и кадровая политика. // Информационные системы. / А.М, Лобанова. – 2010. -№5. – С. 17-19. ↑

21. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2013. ↑

22. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского – СПБ: Питер, 2012. – 752 с ↑

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

24. Егоршин А.П. Трудовая деятельность. Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 236 с ↑

25. Дейнека А.В. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2013. – 291 с. ↑

26. Майзаль В.А. Зарубежные HR технологии по управлению персоналом. // В.А. Майзаль. / Молодой ученый. – 2016. - №9. – С. 639-644. ↑

27. Одегов Ю. О формировании кадровой политики и кадровой стратегии компании. // Кадровик. – 2014. - №11. – С. 20 – 27. ↑

28. Поршнева А.Г. Управление организацией. – М.: Инфра-М., 2015. – 669 с. ↑