Файл: Управление ростом бизнеса ..pdf

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

• стратегия роста;

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия сокращения;

• стратегия ликвидации;

• смешанные стратегии;

• стратегия развития продукта;

• стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:

• дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;

• совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;

• сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий: Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство. Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.

1 Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.

2 Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.

3 Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.

4 Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся^[5]:

• состояние рынка товаров, реализуемых компанией;

• состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;

• покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;

• перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;

• географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;

• политическая обстановка;

• законы и нормативы различных иерархических уровней;

• стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит. Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи - этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

• формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;

• разработка карты целей и счетной карты показателей;

• план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);

• создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).

• обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:

• перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;

• анализ имеющихся возможностей и угроз;

• выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;

• формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);

• создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;

• определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;

• описание последовательности и степени трудности исполнения решений;

• возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия. На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов. Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию. Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно. Третья стадия. Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз. Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами. Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами. Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения. Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития. Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма. Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Выводы по части исследования. Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Глава 2 Исследование действующей стратегии компании 

2.1 Краткая характеристика компании

Предприятие с юридическим названием ООО Миллиардер работает в сфере продажи элитных платьев.

Объединив все виды услуг, ООО Миллиардер с самого начала своего появления ставил в приоритет доступность (таблица 2.1, Приложение 1).

Имущество и средства ООО Миллиардер формируются за счет:

• денежных и иных материальных взносов собственника;
• доходов от финансово-хозяйственной деятельности;
• добровольных взносов различных организаций и граждан;
• банковских и иных кредитов;
• доходов от ценных бумаг;
• прочих доходов и поступлений, не запрещенных действующим законодательством.

Средства ООО Миллиардер хранятся в учреждениях банков. Компания имеет самостоятельный баланс^[6].

ООО Миллиардер самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учетом действующего законодательства.

Режим труда и отдыха работников компании, их социальное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

В таблице 2.2 представлены основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации за 2014 - 2016 годы.

ООО Миллиардер прибыльное предприятие. Однако, за анализируемый период снижается эффективность его деятельности. В 2015 году прибыль предприятия снизилась на 9162 тыс. руб., а в 2016 году снизилась на 6314 тыс. руб. За анализируемый период происходит снижение эффективности использования основных фондов. Об этом свидетельствует снижение показателя фондоотдачи. Фондоотдача ОПФ снизилась в 2016 году на 0,87 коп.

Таблица 2.2

Динамика основных технико-экономических и финансовых показателей ООО Миллиардер за 2014 - 2016 гг.

Расчёт аналитических показателей по «Отчёту о прибылях и убытках» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ прибыли ООО Миллиардер