Файл: Эволюция научных взглядов на мотивацию персонала.pdf

Рассмотрим содержание наиболее распространенных подходов более детально.

2.1 Функциональный подход

Если проанализировать деятельность организаций, использующих функциональный подход к менеджменту, то выясняется, что значительная часть процессов и операций не имеет никакого отношения ни к производству продукции, ни к снижению издержек, ни к другим процессам, влияющим на результаты основной деятельности, а относится только к поддержанию внутреннего функционирования подразделений предприятия. Множество сотрудников, добросовестно выполняющих свои должностные инструкции, понятия не имеют, звеном какого процесса они являются и каким образом их деятельность влияет на выпуск продукции и тем более на ее качество. То есть можно сказать, что лица, ответственного за конечный результат, не существует. Большую часть рабочего времени занимает деятельность ради деятельности, а не ради удовлетворения требований потребителя: взаимный обмен информацией, передача этапов работ между структурными единицами, согласование и пересогласование их результатов, переделка работ при расхождении мнений разных ответственных лиц. Причем руководители в данной ситуации вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, берут "проблемные" места под свой жесткий контроль. В результате появляются дополнительные контролирующие и дублирующие функции на разных уровнях управления, а также между линейными и функциональными подразделениями.

Одним из основных методов оценки эффективности работы с персоналом в рамках данного подхода является метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). В основе метода лежит технико-экономическое исследование функций управления с целью поиска резервов снижения затрат на основе выбора наиболее эффективных способов управления. Данный метод активно применяется с конца прошлого века для определения состояния функционирования, тенденций развития системы управления персоналом, а также выявления затрат, необходимых для осуществления функций при заданном уровне их качества.

2.2 Процессный подход 

Если придерживаться процессного подхода, то управление человеческими ресурсами можно представить в виде процесса или бизнес-функции наряду с управлением финансовыми, материальными и информационными ресурсами. Процессный подход в данном случае позволяет выделить основные ресурсы компании, выстроить систему управления каждым из них и сконцентрировать на них систему управленческого воздействия.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными структурами. При процессном подходе компания воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, нацеленная на получение конечного результата, где каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии управления, в том числе системы управления качеством успешной деятельности, для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник – подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. Именно поэтому процессно ориентированный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Система управления персоналом на основе процессного подхода организуется таким образом, что структуры предприятия, занятые работой с персоналом, после постановки данной системы занимаются лишь ее поддержанием и совершенствованием, а не изобретают все новые и новые методы "борьбы с персоналом", при этом у службы персонала высвобождается время для внедрения новых прогрессивных процессов, относимых более к формированию корпоративной культуры, нежели собственно к управлению персоналом. Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 необходимо постоянно поддерживать, т. к. сертификат выдается сроком на 3 года. По истечении этого срока в случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю.

При этом для адекватности процессному подходу оценка деятельности должна увязывать результаты деятельности службы персонала с конечными результатами деятельности организации. Именно такой подход к управлению персоналом, по нашему мнению, диктуется системой менеджмента качества.

Характерными для данного подхода методами оценки эффективности управления персоналом являются метод бенчмаркинга, оценка на основе процессных ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators). Бенчмаркинг заключается в постоянном измерении и сравнении отдельно взятого бизнес - процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет организации определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы. Среди бизнес - процессов проводится сравнение, результаты которого ложатся в основу обучения и совершенствования. Цель данного метода заключается в усвоении лучших достижений в области бизнес-процессов на рынке и дальнейшем их совершенствовании. KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией.

2.3 Системный подход 

Системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на объект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения "индивиды - организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Оно предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы. Сущность системного подхода к управлению - мысленный охват всех явлений как единого целого, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

За рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия предприятие работает успешно, это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия менеджера высшего звена деятельность предприятия становится менее эффективной. Это свидетельствует о том, что менеджер оказал влияние не на всю систему в целом (т. е. не обеспечивал стратегическое развитие предприятия), а ежедневно сам занимался текущими вопросами, не доверяя их менеджерам среднего звена.

Системное управление ориентировано на стратегическую перспективу и своевременную реакцию на динамично изменяющуюся внешнюю среду, требует высокого уровня системного описания объектов и процессов социально-экономической деятельности и одновременно учета оперативных и стратегических составляющих управленческих решений.

При рассмотрении развития системы управления персоналом неизбежно возникает вопрос о его темпах. Оно может осуществляться революционно (одномоментный радикальный переход к новому типу системы) и эволюционно (постепенная подготовка системы к изменению основополагающих качественных характеристик).

В первом случае развитие основывается на так называемой теории катастроф и сопряжено с резким обострением социально - трудовых отношений, конфликтами, так как "переходные процессы в значительной степени разрушают сам объект". Он применим, когда прежняя система или субъект управления не обладают необходимым уровнем гибкости и мобильности. Относительно управления персоналом это означает замену значительного числа персонала вследствие изменений требований организации к их качествам, радикальную смену системы и принципов социально-трудовых отношений, полномочий и прав субъектов и др.

Во втором случае развитие осуществляется скачкообразно, по принципам эволюционно-волновых теорий и возможно тогда, когда острота противоречий системы не достигает катастрофического значения, необходимый уровень гибкости и мобильности позволяет скомпенсировать негативные переходные процессы. В рамках управления персоналом в соответствии с этой тактикой предполагаются постепенное развитие качеств персонала в соответствии с требованиями развития организации, совершенствование технологий и методов управления, создание базиса для перехода к новой системе и пр.

Менеджмент как научно-практическая деятельность подчиняется определенному количеству системных законов. Взять, к примеру, действующий во всех странах мира и в любых организациях, но постоянно забываемый в России закон Бира: "Нельзя улучшить работу организации, улучшая работу одного ее элемента". Как правило, каждая функция обеспечивает решение отдельной кадровой задачи, а вместе они решают весь комплекс задач с учетом долговременных требований развития организации. Так, например, оценка результатов труда позволяет грамотно выстроить эффективную систему оплаты труда, оценка квалификации дает возможность перейти к целенаправленному обучению и развитию сотрудников путем разработки индивидуальных планов развития, а также выявить персонал, не соответствующий требованиям рабочих мест. Если убрать один из этих элементов, то нарушится вся система управления персоналом. Например, если в организации не будет проводиться аттестация рабочих мест, результатом которой является определение квалификационных требований к должности, характеристик рабочего места, должностных обязанностей, то будут нарушены система подбора персонала, система оценки соответствия квалификации работника требованиям рабочего места, невозможно будет произвести оценку результатов труда работников. Это, в свою очередь, приведет к дезорганизации системы обучения и развития персонала, невозможности сопоставить размеры вознаграждения за труд с его результатами.

Системный подход к работе с персоналом в рамках новой парадигмы управления им включает объем и структуру компетенции персонала, управление жизненным циклом компетенции, меру совокупных затрат на персонал, уровень и динамику эффективности труда.

Характерными для данного подхода методами оценки эффективности работы с персоналом являются оценка результативности (performance review), управление по целям (MBO - Management By Objectives), оценка по сбалансированной системе показателей (BSC - Balanced Scorecard), SWOT-анализ. Оценка результативности - метод, применяемый для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудников служб персонала с выявлением gap-разрыва между уровнями реальной и требуемой компетенции. Оценка эффективности по методу MBO заключается в подведении итогов достижения определенных целей через год после реализации мероприятий по предложенным показателям их достижения и сформулированным характеристикам показателя путем сравнения их фактических значений с определенными критериями стандарта эффективности. BSC-модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью. ССП дает возможность выработать полный набор важных с точки зрения реализации стратегии показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления персоналом. SWOT-анализ основан на выявлении, разделении и оценке факторов и явлений внутренней и внешней среды организации по четырем категориям: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Словарь управления персоналом. Gap - разрыв (от англ. gap - брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть) - разрыв между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть), например разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

2.4 Ситуационный подход 

Ситуационный подход открывает руководителям возможность определить, какие именно методы, приемы и средства лучше подходят для достижения целей организации или обеспечения эффективности ее деятельности в той или иной конкретной ситуации, предвидеть возможные последствия их применения и обладать способностью правильно оценить ситуацию.