Файл: Эволюция научных взглядов на мотивацию персонала.pdf

Современные ситуативные концепции провозглашают наличие кризиса лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научились изменяться вместе с ним. Время определяет необходимый тип лидерства, наиболее эффективный в данном обществе с его социально-экономическими особенностями, то есть не существует никакого оптимального стиля руководства, а эффективность управления зависит от того:

• как руководитель понимает требования ситуации;
• насколько сильно давление ситуации;
• распознаны ли возможности ее изменения.

Данный подход базируется на непрерывной оценке четырех групп ситуационных факторов:

• внешней среды (ее сложность, динамизм, неопределенность)
• стратегического выбора целей (идеология, типы потребителей и рынков)
• технологии работы (разделение и кооперация труда, трудовые способы и приемы)
• поведения работника (потребности, квалификация, мотивированность).

2.5 Клиентоориентированный подход 

Клиентоориентированный подход влияет на все аспекты жизни компании, особенно на корпоративную культуру, посредством формирования соответствующих ценностей, правил, принципов работы с клиентами. Очевидно, что ключевую роль в этом играет персонал организации, который строит отношения с клиентами, создает имидж компании. В связи с этим у HR-менеджеров возникает необходимость в формировании клиентоориентированного поведения персонала. Для этого уже на стадии отбора необходимо видеть, какой человек приходит работать в организацию, то есть оценить готовность кандидата ориентироваться на клиента, выявить наличие у него таких качеств, которые соответствовали бы ценностям и принципам компании-работодателя. Развитие клиентоориентированного поведения у персонала - важная, хотя и непростая задача, так как удовлетворенность внутреннего клиента влияет на качество услуг, предоставляемых внешнему клиенту. Руководители должны придерживаться клиентоориентированного подхода по отношению к сотрудникам, иначе бесполезно требовать от персонала клиентоориентированности по отношению к потребителям.

С целью оценки эффективности работы с персоналом в рамках данного подхода могут быть использованы ключевые показатели эффективности, нацеленные на формирование клиентоориентированного поведения персонала.

Глава 3 СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

Важнейшим вопросом эффективной реализации стратегий мотивации сотрудников является соответствие этих стратегий этапам жизненного цикла организации. Концепции жизненных циклов активно используются в практике менеджмента. Самая простая модель включает три стадии (рост, ограниченный рост и сжатие), которым соответствуют стратегия ускоренного (интенсивного) роста потенциала организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия сокращения (сжатия).

Современные исследователи при изучении проблем становления и развития организации используют популярные модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Основная идея модели И. Адизеса заключается в проведении аналогии между организацией и живым организмом. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Согласно И. Адизесу, организация последовательно проходит ряд стадий жизненного цикла от зарождения идеи о создании организации до ее ухода с рынка.

Автор выделяет 11 стадий:

• Ухаживание (формирование идеи)
• Младенчество (заставить идею работать)
• Давай-давай
• Юность
• Ранний расцвет
• Поздний расцвет
• Упадок
• Аристократизм
• Салем-сити
• Бюрократизм
• Смерть

Современные теории управления персоналом предполагают формирование единой кадровой политики, которая неизменна на протяжении всей жизнедеятельности организации. Надо отметить, что стратегия организации должна быть гибкой и варьировать в зависимости от стадии жизненного цикла, таким образом компоненты общей стратегии, включающей стратегию управления персоналом, тоже должны меняться. Процессы управления персоналом значительно различаются по стадиям жизненного цикла организации. Рассмотрим основные приоритеты системы мотивации на разных этапах развития компании.

3.1 Ухаживание (формирование идеи)

На этапе Ухаживания, организация только формируется, есть только идея ее возникновения. Основное требование к персоналу на данном этапе – преданность идее, которая в будущем должна сформировать приверженность организации со стороны сотрудников. На этом этапе выполняется прогноз в отношении не только будущего персонала, но и потенциальных клиентов, поставщиков и прочих за интересованных лиц. Будущий руководитель должен определить для себя ключевые требования к сотрудникам и их функции, сделать наброски будущей оргструктуры. На данном этапе будущий коллектив формируется на доверительной основе.

3.2 Младенчество (заставить идею работать)

При успешном прохождении первого этапа возникает новая организация – небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для их реализации рынок. Организация переходит на новый этап своего жизненного цикла – этап Младенчества.

Особенности управления персоналом на этом этапе определяются особенностями происходящих процессов. В организации пока отсутствует долгосрочное планирование, финансовая ситуация не стабильна. Все усилия персонала направлены на совершенствование выпуска продукции (услуги), разработку и реализацию действенной сбытовой политики, необходимой для выживания. Управление персоналом на этом этапе по актуальности занимает одно из последних мест в управленческих процессах организации. Оргструктура на данном этапе не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда. Все полномочия и ответственность на этапе Младенчества принадлежат основателю организации, у которого нет необходимости и желания делиться ими с сотрудниками, поскольку продуктивность и успех организации во много зависят от его собственных усилий.

3.3 Давай-давай

При стабилизации денежных потоков и достижение ими необходимых объемов, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла – «Давай-давай». На данном этапе организация начинает ориентироваться на рынок. Деятельность персонала теперь заключается в простом реагировании на изменения и потребности внешней среды без соотнесения их с реальными потребностями организации. Характерные особенности данного этапа – неопределенность: недосказанность, нечетко сформулированные задания, часто меняющееся мнение руководителя и его негативная реакция практически на любой шаг подчиненных, которые будут нести ответственность за любые свои действия, равно как и за бездействие. На фоне успешной деятельности и сбыта товара (услуги) начинают возникать серьезные проблемы в управлении персоналом. Проблемы порождает отсутствие внимания со стороны руководства к разработке организационной структуры, тогда как именно определение и распределение ролей и обязанностей, формирование системы должностных инструкций и системы вознаграждений требуют в данный момент предельного внимания. Однако управленческие усилия руководства сконцентрированы на внешней среде, на задачах увеличения сбыта, заключения союзов с другими организациями. Сложившаяся организационная структура не имеет четкой формы, отсутствует строгая иерархия сотрудников со строгим разделением обязанностей, так как организация на этапе Давай-давай сконцентрирована на людях, которые выполняют задачи, а не на задачах, которые должны решать люди. Изменение организационной структуры становится злободневной задачей, уклонение от решения которой ведет к снижению эффективности деятельности и усугублению негативной ситуации в системе управления персоналом. Для изменения уровня загруженности руководитель может создать систему делегирования полномочий, которая с большой вероятностью не сработает, так что делегирование может превратиться в децентрализацию (делегирование – для решения тактических задач, децентрализация – для задач, ведущих к стратегическим изменениям). Передача полномочий в условиях отсутствия систем контроля означает начало процесса децентрализации. Однако организация, находящаяся на этапе Давай-давай, не может быть успешно децентрализована, ибо полноценная децентрализация требует наличия эффективной системы контроля, которая еще не сложилась.

3.4 Юность

Для изменения ситуации, организации нужно разработать административно-бюрократическую составляющую управления персоналом: от управления на основе интуиции, принятия единоличных и сиюминутных решений перейти к профессиональному менеджменту. Этот процесс соответствует новому этапу жизненного цикла – этапу Юности, когда организации предстоит решить три возникшие ранее проблемы: делегирования полномочий, смены руководства и изменения организационных целей. Причем изменить организационную структуру и прописать правила делегирования полномочий нужно без потери контроля. Следует отказаться от множественности организационных целей и ориентироваться на строго определенные и четко формализованные цели. Новые способы делегирования полномочий должны быть нацелены на сохранение общего контроля за складывающейся ситуацией и достижение новых организационных целей. Этап Юности характеризуется наличием внутреннего конфликта в организации между системой делегирования полномочий, необходимостью замены руководителя и переориентацией целей. Наступает период разработки и апробации новых систем материального стимулирования, которые должны основываться на отказе от субъективных способов назначения вознаграждения и на переходе к вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда. 6 Для создания этих систем необходимо построить систему иерархии и подчиненности, определить полномочия, разработать системы оценки результатов труда. Главной управленческой целью организации на этом этапе должна быть переориентация с количественной составляющей управления на качественную. Если удается создать новые действенные управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то этап Юности можно считать успешно пройденным.

3.5 Ранний расцвет

Следующий этап – этап Расцвета – считается наилучшим состоянием жизненного цикла организации. Данный этап характеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Четко сформулированная миссия организации наряду с видением стимулирует персонал к активным действиям. На данном этапе происходит корректировка оргструктуры, которая включает в себя структуру распределения полномочий и обязанностей, систему оценки труда, его оплаты и стимулирования; появление системы контроля, обеспечивающее мониторинг результатов труда персонала и вносящие необходимые корректировки. Возникает оргкультура, предполагающая наличие неписанных, но соблюдаемых правил, традиций, уважительное отношение к своим потребителям и коллегам. Значительное внимание уделяется формированию условий труда; приходит осознание ключевой роли человеческого фактора; появляется потребность в обучении и развитии персонала, управлении его карьерой, ротацией кадров. С момента Расцвета персонал начинает играть ведущую роль в организации. Происходит интеграция интересов организации с интересами сотрудников, оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Организация переориентируется со сбыта на прибыль, соответственно, преобразуются системы мотивации и стимулирования сотрудников, системы оценки результативности. Изменяются цели управления персоналом, методы приема на работу, способы обучения, ротации и управления карьерой. Главная задача организации на данном этапе – удержаться на достигнутом уровне, и все управляющие подсистемы должны быть ориентированы на совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо идти вперед, так как прекращение роста означает начало спада.

3.6 Поздний расцвет

Следующий этап развития организации называется Поздним расцветом или Спадом. На данном этапе организация уверенно стоит на занятой ею позиции, использует инерцию развития, накопленную ранее, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже утрачиваются. Меняется поведенческая психология персонала: появляется приверженность прошлому, отрицание необходимости изменений, периоды инициативы и креативности все реже и короче. Сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта, в стареющей организации ищут не того, кто квалифицированно умеет сделать работу, а того, кто может ее выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его профессионализма. Полномочия перестают быть уравновешенными ответственностью. Меняется и система вознаграждения персонала: работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не от вклада в общий успех. Смещается акцент в управлении: менеджмент становится инерционным, интенсивность и характер работы задает административный персонал. С развитием ситуации все больше времени и сил уходит на внутреннюю интеграцию – борьбу за сохранение целостности.

3.7 Аристократизм

Следующий этап жизненного цикла организации – этап Аристократизма – характеризуется еще более негативным отношением к изменениям и активным сопротивлением им. Инновации либо незначительны, либо вовсе отсутствуют. Новые продукты не изобретаются, не осваиваются новые рынки сбыта. Персонал избегает конфликтов, а потому сопротивляется любым изменениям, которые могут их спровоцировать. В оргкультуре акцент делается на межличностные отношения. Отсутствует возможность для сотрудников выразить мнение, отличающееся от мнения руководства. Система мотивации ориентирована на вознаграждение тех, кто выполняет регламентированный список обязанностей. Большое внимание уделяется проработке и функционированию систем оценки и контроля, бонусов и премий, улучшению условий труда. При всем том наличие или отсутствие заслуг, или достижений не играют никакой роли в премировании, в продвижении и построении карьеры. Положение дел в организации начинает ухудшаться. Нарастающие издержки и снижение прибыли компенсируются за счет сокращения затрат на персонал.