Файл: Процессы принятия решений в организации (Классификация и типы управленческих решений).pdf

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.

Определенным образом доказано, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

Установка автоматической производственной линии может снизить как правило общие издержки, но и одновременно привести к увольнению лояльных рабочих.

Снижение или упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих.

В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работники разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучка кадров и, вероятно снизится производительность.

Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего коэффициента выигрыша. Часто руководителю приходилось выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

К примеру: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует интерпретировать как ограничения.

1. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, то она должна также принять решения и о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т. д.

Наиболее важные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная компания решает приобрести новое и более производительное оборудование для фирмы, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции.

Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга в целом [1, с. 464].

3.3. Принципы принятия управленческого решения

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть которого состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не подходит целиком под определение стандартной, то изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; только лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в не анаморфическом виде) доводилось до требуемого результата и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов.

Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, то любое, даже самое отличное решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то эффективное решение остается несбыточным.

Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Тот, кто принимает решение решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равных долях относится и к коллегиально принятому решению. Отметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц, хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц.

С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. «После нас хоть потоп» — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства [11, с. 560].

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти.

Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы.

Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. Этот принцип, который достаточно полно представлен в книге

М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер".

В процессе творческого решения проблем авторы выделяют и описывают пять стадий принципов:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев примененных идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он настроен на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно уже запоздало. Просматривается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. В тоже самое время они могут быть удачно совмещены [6, с. 320].

Допустим, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие).

Коллегиальность в данном случае не ярко выражена, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается.

Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — это не их дело.

Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она не ведет к результатам [4, с. 112].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в настоящей курсовой работе были рассмотрены типы, этапы подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Уровни, элементы, разновидности решений, типичных для сферы управления. Также рассмотрели стадии, основные факторы влияющие на процесс принятия и принципы управленческого решения.

Исходя из проведенных исследований, мы выяснили ряд критериев, по которым разделяются решения. Какими решения бывают по характеру решения задачи (стратегическими и оперативными). Какими решения могут быть по степени неопределенности среды (принимаемые в условиях полной определенности и в условиях риска). По степени структуризации задач, решения могут быть хорошо структурированные, программируемые либо алгоритмические и слабо структурированные, то есть нестандартные не программируемые, эвристические. По функциональным областям (кадровые, финансовые, производственной и т.д.).

Также имеет значимую роль количество участников, они могут быть индивидуальными и коллективными, а способы принятия решения могут быть интуитивные, иррациональные.

На основании освоения изучения изученной темы рассмотрели, что Вудкок и Френсис разделяют решения в зависимости от сложности проблемы. Руководитель ведет себя в соответствии с заданной программой, просто-напросто распознает ситуацию и поступает заведомо определенным образом, главная функция здесь это именно идентифицировать данную ситуацию и взять на себя ответственность за ее разрешения (рутинные решения).

Появляется большое количество альтернатив, здесь руководитель уже старается выбрать те, которые наилучшим образом подходит к данной ситуации (селективные решения). Руководитель ищет новое решение уже известной проблемы (адаптационные решения). Руководителю рекомендуется найти способы понимания совершенно новых непредсказуемых проблем (инновационные решения).

Рассмотрели элементы управленческого решения. Это проблема требующие решения, лицо принимающее решение и это альтернатива из которых осуществляется выбор, отсутствие любого из этих элементов не существуют управленческого решения.

Управленческое решение всегда состоит из трех стадий хотя в различной литературе и эти стадия могут конкретизироваться в различной степени детализации так на стадии подготовки происходит анализ ситуации на микро и макроуровне, сюда включается поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы требующие решения, а на стадии принятия решений осуществляется разработка и оценка альтернативных решений, производится отбор критериев оптимального решения, ну и наконец происходит выбор наилучшей альтернативы, а стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решение и доведение его до исполнителя, осуществляется контроль за выполнением решения. Вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученному результату.

Вывод, что процесс принятия решения оказывает влияние ряд факторов;

• Личностные оценки руководителя,
• Риска и неопределенность.
• Время, как ресурс.
• Стоимость информации.
• Взаимосвязь решений и адекватность данного решения данной организации.

Подводя итог, с учетом рассмотренной закономерности можно сформулировать несколько принципов эффективного принятия решений;

• Принцип системности которой ориентирует на всесторонний учет внутренних и внешних факторов.
• Принцип стандартизации, которая сводит большинство решений к стандартным ситуациям и реакции на них.
• Принцип оптимальной информированности, то есть решение достижимо только если есть необходимый объем информации для его принятия.
• Принцип автоматизма которая заключается в том, что принятое решение должно автоматически доходить до уровня исполнителя.
• Принцип учета вероятных последствий.
• Принцип свободы выбора, то есть опять же само решение может существовать только при наличии ряда альтернатив.
• Принцип ответственности, то есть принимающее решение несет ответственность за его реализацию.
• Принцип творчество, в котором предполагается свободное выдвижение, идеи в процессе принятия решений.
• Принцип своевременности, которая предполагает выбор наилучшего момента для принятия решения.
• Принцип соучастия, которое предполагает участие в процессе принятия решения всех тех, кого это решение затрагивает.