Файл: Процессы принятия решений в организации (Классификация и типы управленческих решений).pdf

Технология менеджмента представляет собой управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения производится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, которые тре­буют решения.

На стадии принятия происходит разработка возмож­ных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, кото­рый в процессе согласовывается с вышестоящими руководителя­ми или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется конт­роль за его исполнения, вносятся необходимые кор­рективы и дается оценивается полученный результат.

Процедура подготовки, принятия и реализации управлен­ческих решений представляет собой непрерывный замкну­тый цикл, включающий в себя восемь этапов:

1. Формирование целей.

На этом этапе определяются цели решения базовых проблем.

1. Выявление полного перечня альтернатив на основе полученной информации.

На этом этапе определяется как можно наиболее полная совокупность вариантов достижения поставленных целей на основе получения, переработки и изучения информации о состоянии проблемы.

1. Оценка альтернатив со стороны специалистов.

На основе полученных данных, в результате изучения информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Исходя из этого, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность более полно учесть все аспекты решаемой проблемы. Конечным результатом работ данного этапа является суждения специалистов о предпочтительности вариантов принимаемого решения.

1. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

На этом этапе проводится уже детальный анализ допустимых альтернатив с учетом затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. На данном этапе результаты анализа представляются лицу, принимающему решение по этой проблеме.

1. Определение критериев эффективности и возможных последствий выполнения решения.

Этап, на котором определяются основные критерии, по которым можно будет давать оценку выполнения принятого управленческого решения.

На этом же этапе необходимо предусмотреть возможные негативные последствия выполненного решения.

1. Оценка затрат на реализацию решения.

Здесь уже имеется в виду материально-техничное и финансовое обеспечение выполнения решения.

И в этом случае материально-техническое и финансовое обеспечение предполагает снабжение исполнителей всеми необходимыми средствами для нормальной деятельности исполнителей.

1. Выбор единственного решения.

Исходя из результатов проведения всех предыдущих этапов, любой другой дополнительной информации руководитель принимает уже окончательное решение. Однако это не означает, что принято наилучшее решение. Тем не менее, оно является конечным результатом работ на данном этапе.

1. Доведение принятого решения до исполнителей.
2. Выполнение решений подчиненными.
3. Контроль и оценка результатов.

Если принятое уже ранее решение по какой-то причине оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно наиболее хорошо отлаженная система контроля сможет позволить вовремя установить и внести коррективы в действия организации. Таким образом именно система контроля позволяет выявить те положительные факторы и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Процесс принятия управленческого решения представлен на (схеме 3.1.)

Постановка

управленческой

задачи

Сравнение

и оценка

Сопровождение

и контроль

Поиск

альтернатив

Внедрение

решения

Выбор

Пересмотр

целей

Выбор

правильного

плана действий

Обновление

поиска

Схема. 3.1. Процесс принятия управленческого решения [Приложение №1]

Проблема выбора менеджером альтернативы является наиболее сложной в современной науке управления. Для того, чтобы управленческое решение было эффективным, оно должно учитываться ряд следующих факторов [7, с. 400].

3.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага.

В отношении принятия решений оценки выступают в качестве указателя, руководителю желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами. Важно заметить, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Практически любой обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. К примеру, вы можете считать неправильным не разглашать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он работает. И даже если, этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути продвижения по служебной лестнице, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, не позволяет вам скрывать информацию от вашего коллеги. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает очень плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации такого же результата, сколько другие работники.

Анализы исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Исходя из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Согласно исследованию Джорджа Ингленда, управляющий (руководитель), ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих.

Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на обеспечение комфортных условий, улучшение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Особенное значение имеют различия культуры, хотя, как можно ожидать, существует сильное сходство ценностных ориентаций управляющих из различных стран. К примеру, австралийские управляющие предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские к сожалению, больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские наоборот демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Разные организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями в организации, и действия всех работников отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является также среда, в которой принимаются эти решения.

1. Риск и неопределенность

При принятии управленческих решений никогда нельзя забывать про риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее всего относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать какой-либо результат.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен уметь прогнозировать возможные решения в разных обстоятельствах по отношению к риску.

Эти обстоятельства по традиции к классификации как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, в тот момент, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может послужить вложение избыточной наличности в 10% на депозиты по сертификатам. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, эта организация получит ровно 10% на вложенные средства. Данным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно определить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы, коммунальные затраты, известны или могут быть рассчитаны с наиболее высокой точностью.

Если взять к примеру определенное количество компаний, то сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Но, несмотря на это они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы исследования экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

1. Информационные ограничения

Для начала дадим определение информации.

Информация – это свод данных, просеянных для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций.

Эта информация необходима для рационального решения проблем. Иногда, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит очень дорого.

В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценивается руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации.

В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

1. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы.

Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые они возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит в большинстве поведение последних. Данным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Работники могут усваивать такую позицию от своих коллег.