Файл: Управление финансовыми ресурсами на предприятии (на примере ОАО «Хлебозавод №5»).pdf

1) Динамический и структурный анализ финансовых ресурсов предприятия.

Анализ финансовых ресурсов предприятия  стоит начать с анализа динамики их показателей. Этот метод называют горизонтальным анализом. Чтобы провести такой анализ, надо оценить в абсолютных и относительных показателях изменение с течением времени или в динамике каждой статьи баланса, для чего построчно рассчитывают изменение в процентах и в денежных единицах.

Абсолютные изменения рассчитываются как разница значений отчетного периода и прошлых периодов.

Относительные изменения рассчитываются как отношение значений отчетного периода и прошлых периодов, выраженное в процентах.

Оценка данной информации позволяет принимать эффективные управленческие решения, которые помогут устранить возникшие на предприятии проблемы и увеличить доходы [7, c.198].

2) Коэффициентный анализ финансовых ресурсов предприятия.

Анализ коэффициентов представляет собой важный метод определения значимых соотношений между двумя компонентами финансового отчета. Для достижения максимальной пользы интерпретация коэффициентов должна включать анализ базовых данных. Коэффициенты являются ориентиром или прямыми показателями, полезными при оценке финансового положения и деятельности компании, и при сравнении с результатами предыдущих лет или с другими компаниями.

Основное предназначение коэффициентов - показать области, требующие дальнейшего исследования Они должны использоваться в связке с общим пониманием компании и ее окружения. О коэффициентах в финансовом анализе было рассказано в главе о целях финансовой отчетности, представлении информации и анализе.

Контроль финансов дает возможность проводить план-фактный анализ значимых показателей деятельности, выявлять ошибки и недочеты в системе управления финансами и оперативно их исправлять.

Планирование является основой финансового менеджмента. Оно строится на анализе текущего состояния организации и составлении планов развития компании с учетом выбранной стратегии, условий рыночной среды и влияния других внешних факторов. Финансовый план организации базируется на информации, полученной из различных источников (например, из бухгалтерской и статистической отчетности) [8, c.237].

Эффективная операционная система, планирование и контроль позволяют минимизировать потенциальные риски для компании. Кроме того, в рамках риск-менеджмента применяются и другие методы управления финансовыми ресурсами на предприятии:

1. Моделирование – создание и анализ возможных вариантов развития компании при наличии нескольких переменных. Дает возможность заранее разработать план действий компании при реализации негативных сценариев.

2. Мониторинг – это прогнозирование, выявление условий появления и анализ результатов наступления рисковых событий.

С целью проведения мониторинга результатов деятельности в организациях применяются следующие виды учёта:

1) Управленческий учет. Это система сбора, обработки и анализа показателей о работе компании, предназначенная для собственных нужд компании (руководителей среднего звена и топ-менеджмента). Формы отчетности разрабатываются исходя из потребностей и особенностей функционирования компании, поэтому управление финансами малого предприятия и управление финансами производственного предприятия могут отличаться. На основе управленческих отчетов оцениваются ключевые показатели деятельности организации, определяются резервы их роста и пути оптимизации.

2) Финансовый учет. Это законодательно регулируемая система учета информации о деятельности компании. Ключевыми пользователями отчётности являются внешние субъекты (налоговые органы, банки, аудиторские компании). Все операции отражаются в соответствии с требованиями бухгалтерского учета, закрепленного в соответствующих ПБУ.

3) Налоговый учет. Это также законодательно регулируемая система учета первичной информации. Целью формирования отчетности является определение налоговой базы по уплачиваемым организацией налогам и сборам. Основными пользователями данной отчетности выступают налоговые органы [12, c.132].

3. Объединение вероятных опасностей для бизнеса дает возможность минимизировать предполагаемые убытки компании.

4. Разделение ответственности предполагает делегирование ответственности за наступление рисковых событий всем участникам финансовых отношений (инвесторам, контрагентам, другим структурным подразделениям компании). Потери каждого из участников по отдельности будут существенно меньше суммарных убытков организации.

5. Исключение потерь дает возможность оценить потенциально не выгодные финансовые решения, просчитав убытки компании от их реализации (например, использовать долгосрочный банковский кредит для финансирования кассового разрыва).

6. Диверсификация означает инвестирование в различные активы, отличающиеся по срокам, доходности и, соответственно, рискованности.

1.3. Направления совершенствования управления финансовыми ресурсами на предприятии

Направления совершенствования управления финансовыми ресурсами на предприятии связаны с увеличением собственного капитала за счет роста доходов или снижения расходов, а также оптимизацией заемного капитала [24, c.213].

Собственный капитал можно увеличить с помощью увеличения объема продаж.

Повысить объем продаж предприятию помогут следующие меры:

• расширение ассортимента товаров, работ, услуг;
• улучшение использования ресурсов предприятия;
• улучшить обслуживание покупателей с помощью внедрения стандартов обслуживания, внедрение метода «тайного покупателя»;
• повышения квалификации персонала с помощью тренингов продаж;
• улучшение системы стимулирования сбыта;
• улучшение системы продвижения товаров;
• улучшение рекламной политики и др. [20 c.113]

К мерам по снижению расходов можно отнести следующие меры:

• поиск новых поставщиков материалов, основных средств, услуг с более низкими ценами;
• внедрение ресурсосберегающих технологий;
• оптимизация издержек обращения;
• улучшение логистики предприятия;
• оптимизация системы налогообложения;
• снижение прочих расходов;
• сокращение численности персонала;
• переезд в помещение с более низкой арендной платой;
• внедрение аутсорсинга и др.

Можно выделить следующие риски, связанные с дебиторской задолженностью:

• кредитный риск (риск неисполнения обязательств дебиторами);
• риск потери ликвидности (риск неисполнения обязательств перед кредиторами);
• операционный риск (риск потерь и убытков вследствие недостатков в системах контроля и управлении).

Снижение операционных рисков достигается построением четкой системы управления дебиторской задолженностью.

Большие объемы таких долгов по расчетам за товары чаще всего являются свидетельством того, что компания активно пользуется товарными займами. Если компания кредитует потребителей своей продукции, то она частично делится с ними своими доходами. Но когда платежи подходят к концу, фирма должна сама прибегать к займам для того, чтобы иметь возможность продолжать свою деятельность, но таким образом увеличивается кредиторская задолженность фирмы, и кредиторы вскоре могут предъявить требования к предприятию [10, c.186].

Для того чтобы не получить просроченную либо вовсе безнадежную дебиторскую задолженность, принимаются следующие меры:

1) Отслеживание должников с помощью компьютерных программ следует производить каждую неделю. Сейчас все программы для учета имеют функцию формирования отчетов в короткое время. Это дает возможность следить за финансовым положением постоянно.

2) Систематическое напоминание о сроке платежа покупателю. Чем раньше будет выставлен счет, тем быстрее по нему будут перечислены финансовые средства. Можно к счету приложить письмо, либо прописать эти сведения внизу счета. Это совершается с целью посеять мысль о необходимости оплаты в мозге дебитора.

3) Скидочная структура для своевременной оплаты – хороший метод стимуляции покупателей вовремя погашать долги. То есть клиент видит перспективу скидки, к примеру, в 3%, если оплата будет произведена вовремя, например, в срок 10 дней, в то время как в соглашении прописан период в 30 дней с момента получения счета.

4) Стабильная, регулярная деятельность в направлении получения долгов с должников сильно повышает шансы на получение средств. Письменные уведомления должны сопровождаться телефонными напоминаниями. Безусловно, не стоит сразу же напоминания приравнивать к преследованию. Беседовать лучше вежливо, но твердо. Необходимо интересоваться, когда они смогут выплатить долг.

5) Прописывание в соглашении такого пункта, как штрафы и проценты за несвоевременную оплату — довольно эффективный метод. Посмотрите на счета за коммунальные услуги, чтобы ознакомиться с борьбой против дебиторской задолженности в этой сфере. Причем надо отметить, довольно успешной борьбой.

6) Передача задолженности по факторингу — крайний метод, когда испробованы все методы по взысканию, поскольку факторинговая фирма обязательно возьмет свой процент с полученного долга [13, c.154].

Для управления кредиторской задолженностью на практике применяются два основных варианта: оптимизация и минимизация. Целесообразно взять курс на минимизацию, а в дальнейшем оптимизировать кредиторскую задолженность. В этой связи можно выделить следующие меры поддержания стабильной ситуации с кредиторской задолженностью, а также развития деятельности предприятия, в будущем:

• создание эффективной системы контроллинга;
• организация системы бюджетирования;
• разработка программ маркетинга и системы мотивации работников;
• увеличение уставного капитала, формирование добавочного капитала;
• модернизация производства и развитие услуг сервиса.

Все предприятия обязаны проводить инвентаризацию активов и обязательств. В процессе инвентаризации должна быть выявлена просроченная задолженность и задолженность, невозможная к взысканию.

Просроченная кредиторская задолженность несет не только репутационные риски, но и риск потери бизнеса. Любой кредитор может обратиться в суд с заявлением о признании предприятия банкротом при наличии признаков ее несостоятельности. Вот почему важно проводить регулярный анализ финансово-хозяйственной деятельности и не допускать просроченной кредиторской задолженности [11, c.118].

Построение работы финансовой службы по управлению финансовыми ресурсами предприятия, подбор квалифицированных специалистов и мониторинг за процессом и результатами их деятельности — ключевые обязанности любого руководителя. Внедрением системы финансового менеджмента в компании, как правило, занимается специальное подразделение, которое может быть представлено либо одним сотрудником, либо полноценным отделом. Во главе такой финансовой службы стоит собственный руководитель.

Исходя из размеров организационной структуры и отраслевой специфики предприятия функции финансового управления могут быть распределены между несколькими подразделениями.

В российской и зарубежной практике функции финансового менеджмента разделены между следующими руководителями:

• финансовый директор отвечает за составление и реализацию бюджетной политики, а также за контроль использования собственных и заёмных ресурсов компании;
• главный бухгалтер контролирует и учитывает ресурсы компании и их источники;
• генеральный директор формулирует финансовую стратегию, разрабатывает финансовую политику предприятия.

Такое разделение функций по управлению финансами между различными подразделениями предполагает разграничение сфер ответственности и организацию их скоординированной деятельности.

В нашей стране и за рубежом подходы к организации деятельности финансовых служб отличаются. В западных компаниях бухгалтерия и финансовый отдел напрямую подчиняются финансовому директору, который отчитывается перед генеральным директором. В России традиционно бухгалтерия в лице главного бухгалтера подчиняется сразу генеральному директору.

В дальнейшем в зависимости от потребностей компании в её организационной структуре создаются дополнительные финансовые подразделения, которые подчиняются либо главному бухгалтеру, либо финансовому директору. Выбор модели организации финансовой службы осуществляется компанией самостоятельно [8, c.212].

Традиционно должностные обязанности в сфере планирования и управлениями финансовыми ресурсами предприятия разграничиваются между руководителями следующим образом: