Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (специфика кризиса в организации).pdf

Введение

Актуальность темы исследования обоснована тем, что влияние организационной культуры на успешную деятельность предприятия сложно переоценить в условиях современного бизнеса. От этого зависят не только финансовые результаты компании, но и благополучие, профессиональная и моральная удовлетворенность каждого сотрудника фирмы.

Важно отметить, что корпоративная культура является фундаментом, на который накладываются остальные производственные процессы. Без четкого понимания сотрудниками виденья, допустимых средств достижения поставленных целей и системы ценностей будет сложно прогнозировать высокие результаты деятельности компании. Здесь также прослеживается взаимозависимость всех участников бизнеса и высокой степени значимости совпадения их профессиональных интересов.

Целью данной курсовой работы является исследование влияния организационной культуры на преодоление кризисных ситуаций в развитии компании, а также главные особенности феномена организационной культуры на примере гостиничного бренда InterContinental Hotels and Resorts. В первой главе раскрывается понятие таких категорий, как кризис в организации и организационная культура. Обобщаются факторы их взаимного влияния. Во второй и третьей главах приводится анализ существующей корпоративной культуры на примере InterContinental Hotels Group, обозначаются факторы влияния культуры на жизнь организации и особое внимание уделено вопросу разрешения кризисных ситуаций.

Для осуществления обозначенной цели служат следующие задачи:

• рассмотрение основных понятий организационного кризиса;
• выявление главных психологических особенностей феномена организационной культуры и их влияние на участников трудовой деятельности;
• анализ ситуаций преодоления кризиса при развитой организационной культуре в компании.

Предметом исследования данной работы является преодоление кризисных ситуаций в компании с развитой организационной культурой. Анализируются методы преодоления сложностей путем изучения внутрифирменных корпоративных документов, обучающих материалов и мероприятий. Объект исследования – организационная культура компании InterContinental Hotels and Resorts и ее значимость в решении стратегических вопросов компании. Компания является лидером по управлению гостиничными объектами и неоднократно побеждала в номинациях как лучший работодатель в различных регионах мира, что позволяет сделать вывод о высоком уровне культуры данной организации.

Практическая значимость работы обуславливается тем, что на примере компании InterContinental Hotels and Resorts иллюстрируется влияние высокоразвитой организационной культуры на развитие бренда и финансовый успех. При этом стоит отметить, что в организациях подобного рода уделяется должное внимание развитию и обучению персонала, и предоставлению всех возможностей для достижения ими профессиональных целей.

Такой подход обуславливает более конструктивное преодоление негативных этапов на пути развития фирмы, обусловленных как внутренними, так и внешними факторами. В современных условиях жесткой конкуренции и вызовов глобализации — наличие корпоративной культуры часто является решающим условием существования и развития организации и дает огромное конкурентное преимущество для привлечения высококвалифицированных кадров, а также в развитии внешних связей предприятия.

1 Специфика кризиса в организации

Столкнуться с кризисом в современных условиях может любое предприятие. Это неотъемлемая часть развития компании, которую некоторым фирмам бывает достаточно сложно преодолеть. В результате многие компании прекращают свое существование, как раз в связи неуспешным прохождением критического периода. Если у организации нет ресурсов, помогающих справиться с трудными временами, то шансы остановки деятельности возрастают в разы.

Следует отметить, что, когда подобная ситуация приближается или уже наступила, компания сосредотачивается на ее преодолении, сглаживании и уменьшении ущерба, который она может нанести. Причины критической ситуации во многом определяют то, как она будет преодолеваться. Чтобы их выявить, необходимо проанализировать состояние компании извне и изнутри, изучить ее динамику, собрать информацию с каждого подразделения компании. Однако немаловажным фактором успеха преодоления кризисной является уровень развития корпоративной культуры организации.

Существует множество внешних и внутренних факторов, которые могут привести к возникновению кризисной ситуации в компании. Требуется их тщательный анализ и классификация. Любая система управления должна содержать в себе антикризисные элементы. Часто эту функцию выполняют специальные антикризисные отделы. От выбора стратегии выхода из кризиса на предприятии зависит то, как разрешится критическая ситуация. В свою очередь, выбор стратегии зависит от стиля управления, психологических качеств личности лидеров организации.

1.1. Понятие и типология кризисов в организации

Для начала остановимся на самом понятии кризиса. «Слово кризис происходит от греческого «crisis», что означает приговор, решение в сомнительной ситуации. Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия».^[1] Однако для того, чтобы идентифицировать кризис необходимо рассмотреть его типологию. Определения типа кризиса обусловливается необходимостью принятия грамотного управленческого решения, которое основывается на понимании предпосылок кризисной ситуации и возможных методов ее урегулирования.

1.2. Типология кризисов в организации

Различные авторы проводят типологию кризисов по множеству признаков. Они различаются по масштабу охвата кризисных явлений и качеством систематизации типов и видов кризисных явлений. Например, Антонов Г. Д. приводит следующую классификацию:

• «по срокам развития выделяют продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием; краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени;
• по целям организации: кризис стратегий — угроза потенциала роста и развития организации или его потеря; достижение результатов — угроза целям, эффективным результатам деятельности или потеря их; кризис ликвидности — опасность потери ликвидности, а отсюда возникновение дефицита бюджета; банкротство — неликвидность, дефицит бюджета организации и невозможность выхода из кризиса;
• по направлениям деятельности организации: локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис управления (менеджмента), то есть отсутствие высокопрофессиональных менеджеров, способных модернизировать управление организацией; системный, по всей системе деятельности организации;
• по стратегиям развития организации: кризис роста, то есть отсутствие нововведений не позволяет увеличивать производительность труда и производства продукции; застоя (стагнации), не способность предприятия к модернизации, то есть обновлению; упадка, неэффективное использование оборотных средств приводит к снижению показателя ликвидности.
• по причинам появления и развития кризиса: экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических) и эндогенные, процессы, происходящие внутри организации. Например, когда фирма стремится к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния нежизнеспособны;
• по стадиям жизненного цикла организации: кризис создания, кризис роста, сокращение доли рынка приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия; на стадии старения основная причина кризиса — потеря ликвидности.
• по агрегированному состоянию кризисов: потенциальный (возможный), может возникнуть на стадии создания организации; латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция организации пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов; острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда она стремится к инновациям; острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения организации, неспособной к модернизации, т.е. к радикальным изменениям.»^[2]

В рамках данной курсовой работы уделим особое внимание классификации кризисов Т. Ю. Базарова, с точки зрения управления персоналом организации. Рассмотрим ее более подробно (см. Таблицу 1)

Таблица 1

Типология ситуаций кризиса в организации

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

«Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием. Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации? Возможно, потому что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели, и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами».^[3]