Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (специфика кризиса в организации).pdf

Во всех случаях немаловажным является психологический аспект принятия перемен. Согласно модели Кюблера-Росса, существует 5 стадий принятия перемен и нужно принимать во внимание природу нашей реакции на изменения, которые включают: шок и отрицание, гнев, депрессия, практика нововведений (торг), принятие (см. Рисунок 1).

Рисунок 1

Осознание данных этапов способствует грамотному донесению информации о кризисной ситуации и грядущих изменениях, тем самым позволяя организации пройти данный этап более продуктивно.

1.3. Понятие организационной культуры, ее роль и задачи

Население нашей планеты составляет приблизительно 7,5 биллионов человек, которые являются представителями различных культур. Ученые до сих пор не знают точного количества, но есть предположение, что число культур соответствует числу национальных языков, а их более семи тысяч. На протяжении веков культура была главным индикатором традиций, ценностей и устое тех или иных сообществ. Она сохраняет ту же функцию применительно к организациям. Как утверждает Занковский А.Н., «рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения. Вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности. Убеждения. Верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и так далее.» ^[4]

Стоит отметить, что это задает некоторую направленность деятельности и объясняет, почему организация функционирует именно таким образом. Организационная культура позволяет сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью компании. Поступление на работу в организацию с высокоразвитой корпоративной культурой вызывает у работников чувство принадлежности к группе, сплоченности, а также социальной защищенности.

Как следует из вышеуказанного определения корпоративной культуры – основной задачей является создание некоего микроклимата, с установленными нормами поведения и взаимодействия, которые должны разделяться всеми сотрудниками и это может стать важным фактором организационной эффективности. Следует согласиться с мнением Занковского А.Н. о том, что «современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в том случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему ценностей, взглядов, норм, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.» Это является ключевым аспектом, так как в противном случае, без демонстрации принятых норм в поведении лидеров организации не стоит и ожидать поддержки со стороны персонала. Это может, наоборот, привести к конфронтацию и повышенной конфликтности внутри организации, что негативно скажется на микроклимате организации, решении повседневных бизнес-задач и эффективности трудовой деятельности.

Важно отметить, что одной из задач корпоративной культуры является успешное преодоление организацией возникающих кризисных ситуаций. Рассмотренные выше классификации позволяют сделать вывод, что наличие четких норм поведения, регламентов, норм взаимодействия в коллективе, разделения ценностей компании будет способствовать разрешению кризиса и осознанию необходимости следования конкретным управленческим решениям высшего руководства. При высоком уровне развития организационной культуры будут успешно преодолены не только внутренние, но и внешние критические ситуации. Более того, известны случаи, когда успешное преодоление кризисов еще больше способствует сплочению и повышению уровня лояльности работников к организации.

2 Анализ Организационной культуры на примере IHG

Группа компаний InterContinental Hotels Group («Интерконтинентал Хотелс Груп»), — это британская компания, оператор гостиничных сетей со штаб-квартирой в городе Дэнхэм, графство Бакингэмшир. Компания была образована в 2003 году в ходе реорганизации компании Six Continents PLC, история которой началась еще в 1777 году.

На сегодняшний день Intercontinental Hotels Group является одной из крупнейших в мире сетью отелей по числу номерного фонда. Компания владеет, управляет, предоставляет франшизы для более чем 5300 отелей почти в 100 странах. Общий номерной фонд более 800 000 номеров.

Масштабы компании обусловливают высокий уровень корпоративной культуры данной организации, центральную роль в которой занимает философия ориентации на людей – «people oriented culture». Данная философия подразумевает, применительно к данной организации, что построение успешного бизнеса основано на трех взаимозависимых факторах успеха, где первый фактор – это благополучие сотрудников компании, второй – благополучие клиентов и партнеров, третий – благополучие самой компании (см. Рисунок 2).

Рисунок 2

2.1. Структура организационной культуры IHG

Согласно Е.Шейн, выделяется три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный [364]. Поверхностный уровень включает внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное языковое общение, лозунги.

На примере объекта исследования данной курсовой работы, к поверхностному уровню культуры данной компании будут отнесены: оказание гостиничных услуг с высочайшим уровнем сервиса, что регламентируется едиными стандартами бренда, которым строго следуют работники, независимо от геолокации гостиничного предприятия. Это не только обеспечивает качество предоставляемой услуги, но и контролирует поведение работников.

Глубинный уровень подразумевает наличие ценности и верования, разделяемые работниками фирмы. Восприятие верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Данный уровень очень хорошо проработан в компании IHG. Помимо общей системы ценностей компании. Существуют ценности для отдельно взятого гостиничного бренда, которых в компании 12. В качестве примера можно привести такую ценность, как «принимай верное решение», что означает делать то, что каждый работник считает правильны, при этом иметь смелость действовать, исходя из своих убеждений. Помимо этого – доводить свои решения до конца, выполнять обещания и не подводить своих коллег, доверять фактам и здравому смыслу, принимать трудные решения.

Третий, глубинный уровень включает в себя базовые предположения, скрытые и принимаемые на веру, которые направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

На примере компании Intercontinental Hotels & Resorts это можно демонстрировать на примере заинтересованности в развитии сотрудников и предоставлении всех возможностей для профессионального роста не только на словах и в виде лозунгов, но и в действительности, не зависимо от возраста, национальности геолокации. Большинство руководителей как среднего, так и высшего уровня начинали свою карьеру в компании как линейные сотрудники и смогли добиться внушительных успехов в рамках компании. Это служит огромным мотивационным фактором и подкрепляет лояльность сотрудников к бренду, подкрепляя необходимость следования установленным нормам поведения и ценностям.

Рисунок 2

2.2. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Занковский А. Н. отмечает, что «влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он „может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

В. Сате выделил процессы, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

Рисунок 2.2.

Стоит отметить влияние культуры на принятие решений, ведь именно это является ключевым моментов при возникновении сложных стратегических ситуаций. На примере компании IHG можно также утверждать о высоком уровне внедрения всех представленных процессов на практике, о чем позволяет судить проведенный анализа документации и регламентов организации, а также отчетов внутренних аудиторских отчетов. По сути, стандарты организации заранее предопределяют стратегию поведения в той или иной ситуации, что является фундаментом стратегического и антикризисного менеджмента. Осуществляется внедрение вышеуказанных регламентов через систематическое обучение сотрудников компании на всех уровнях.

2.3. Обучение как инструмент преодоления кризисных ситуаций

Обучение и развитие персонала оказывает неоспоримое влияние на корпоративную культуру, что позволяет не только трансформировать сознание сотрудников организации и изменять поведенческие паттерны, но обеспечить более успешное преодоление кризисных ситуаций любого типа.

«Корпоративная культура подвержена сильным изменениям в процессе обучения персонала. Качество ее диагностируется, в том числе, и по состоянию политики обучения и развития персонала. Чтобы выстроить в компании эффективную систему обучения и развития сотрудников, которая, в свою очередь, является неотъемлемой частью общей системы управления в компании, необходимо четко представлять, какие факторы корпоративной культуры способствуют процессу обучения в компании, а какие, напротив, тормозят этот процесс.»^[5]

Рисунок 2.3.

Обучение и развитие персонала оказывает неоспоримое влияние на корпоративную культуру, что позволяет не только трансформировать сознание сотрудников организации и изменять поведенческие паттерны, но обеспечить более успешное преодоление кризисных ситуаций любого типа.

В процессе анализа обучающих материалов компании были выявлены несколько этапов обучения персонала. Первый и самый важный этап обучение происходит в период адаптации сотрудника на рабочем месте. В это время сотрудник проходит следующее обучение:

• ориентационный тренинг, продолжительностью в три рабочих дня. Данный тренинг не только знакомит вновь прибывший персонал с историей компании, но и помогает освоить и принять ценности, нормы и правила поведения в компании. После прохождения данного тренинга значительно повышается не только уверенность, но и лояльность сотрудника к компании.
• онлайн-обучение. Именно посредством онлайн-обучения на внутреннем ресурсе организации происходит ознакомление сотрудника с правилами и стандартами поведения как при взаимодействии на поверхностном уровне культуры, так и глубинном. Также на данном ресурсе работник проходит инструктаж по технике безопасности в различных кризисных ситуациях.
• тренинги на рабочем месте, которые позволяют развивать профессиональные компетенции для конкретного рабочего места.