Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы роли мотивации в современной организации).pdf

- Чем меньше удовлетворены социальные потребности, тем сильнее их действие.

- Слабая удовлетворенность потребности роста увеличивает социальные потребности.

- Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они заявляют о себе.

- Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности роста [20].

Основные положения теории К. Альдерфера:

- Выделены три потребности: существовать, общаться с другими и развиваться.

- Реализацию потребностей допустимо отсрочить во времени.

- Движение по иерархии может проходить не только снизу вверх, но и сверху вниз, если не удовлетворяется нужда высшего уровня.

Данную теорию можно представить в виде связей между удовлетворением потребностей и их активизацией (рисунок 3).

Рисунок 3 – Направление актуализации и удовлетворения потребностей в теории ERG [20]

Реализуя данную теорию на практике важно помнить, что замена одних стимулов другими должна быть эффективной, пусть даже и на более низком уровне [24].

Но нужно и не забывать о том, что, постоянно подменяя «дорогостоящие» стимулы высшего уровня более «бюджетными» руководитель может снизить эффективность любых мотивационных мероприятий до минимума и потерять ценных сотрудников [25].

Теория мотивации МакКлелланда можно применить для мотивации сотрудников различных отраслей.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда включает потребности во власти. Они заключаются в желании контролировать действия других людей, оказывать на них существенное воздействие. При этом работников, склонных к власти, можно поделить на несколько типов:

- власть ради властвования;

- власти, направленной на решение коллективных задач.

Следующая потребность в данной теории – потребность в успехе.

Теория потребностей Макклелланда рассматривает стремление к успеху как черту, присущую подавляющему числу людей. Но можно отметить, что уровень ее развития варьируется, так как зависит от результативности деятельности работника, его профессионального успеха [14, с.88].

В разработки данной теорию большую роль сыграл Аткинсон (американский психолог). Он полагал, что потребность в успехе целесообразно рассматривать комплексно с потребностью избегания неудач. Американский психолог установил, что работники с преобладающей мотивацией к достижениям стремятся к успеху, а сотрудники, у которых мотивация к достижениям на низком уровне, всячески стараются избегать неудач.

Теорию мотивации Врума кратко можно представить в виде математической модели. В ней мотивация определяется как произведение трех множителей. Основные факторы модели мотивации В. Врума: [13, с.90]

1. Затрачиваемые усилия — полученный результат. Сотрудник ожидает, что сумеет добиться желаемого результата при определенных усилиях. В числовом выражении этот множитель может быть величиной от 0 до 1.

0 — нужного результата добиться невозможно.

1 — результат будет достигнут в любом случае.

1. Полученный результат — вознаграждение. Достигнув результата, человек получит награду. В числовом выражении эта величина также может иметь значение от 0 до 1. 0 — вознаграждения не будет при любом результате.

1 — вознаграждение будет получено.

1. Валентность. Награда будет адекватна затраченным на ее получение усилиям. В том случае, когда к награде человек равнодушен или вознаграждение не имеет для него никакой ценности, валентность примет значение либо равное 0, либо отрицательное. Чем больше положительное значение валентности, тем сильнее будет мотивация [26].

На рисунке 4 представлена математическая модель Врума.

Рисунок 4- Математическая модель Врума [19]

Чтобы управлять мотивацией с помощью теории Виктора Врума, необходимо разработать для работников адекватные варианты вознаграждения. Важно также установить жесткое соотношение между полученным результатом и наградой за труд. Ее нужно давать только за эффективную работу. Задача менеджмента — разработать четкие критерии оценки результатов и установить высокие, но реалистичные нормативы труда [24].

Теория справедливости Адамса также относят к процессуальным теориям.

Она стоится на том, что человек склонен субъективно оценивать отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий относительно предыдущих периодов и вознаграждений других людей, осуществляющих аналогичную работу. Когда работник чувствует справедливое к себе отношение, такое же как и к другим, он всем доволен и активно работает.

В случае, когда сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека появляется психологическое напряжение.

Для применения данной теории мотивации на практике руководители организации должны своевременно принимать меры для того, чтобы сформировать положительную мотивацию у своих работников, а также демонстрировать максимальную прозрачность оплаты труда, формировать ощущение значимости вклада каждого работника в деятельность компании.

Она была сформирована в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Данная модель относится к комплексной и содержит в себе элементы теорий справедливости и ожидания [15, с.100].

По теории мотивации Портера-Лоулера удовлетворенность сотрудников и уровень производительности неразрывно связаны между собой. Высокий уровень удовлетворенности ведет к улучшению производительности труда. В данной теории ее авторы отмечают, что сама система мотивации не считается синонимом удовлетворенности. Непосредственная мотивация, удовлетворенность, производительность относятся к независимым переменным.  

1.2 Виды и формы нематериальной мотивации персонала

Мотивация при помощи денежного вознаграждения является стандартным и самым простым вариантом стимулирования повышения производительности сотрудников. Но практика показывает, что часто нематериальная мотивация персонала при грамотном использовании оказывается намного эффективнее, не требуя при этом каких-либо серьезных расходов [16].

Большой интерес представляет исследование консалтинговой компании Hay Group. В 1996 году она запустила особый проект под названием «Самые успешные компании мира». В ходе составления рейтинга выяснилось, что наиболее успешные фирмы для повышения продуктивности работников снижали заработную плату примерно на 5 % и одновременно с этим применяли нематериальные методы мотивации [13, с. 104].

Нематериальная мотивация — это система управления персоналом, в которой применяют различные неденежные способы поощрения. Основное достоинство данной мотивации— она действует дольше и охватывает весь персонал.

Цели нематериальной мотивации:

- поднять корпоративный дух команды;

- поддержать здоровую атмосферу;

- повысить лояльность сотрудников;

- улучшить условия труда;

- повысить продуктивность. 

Социальная мотивация предполагает создание благоприятных условий для карьерного роста, возможностей саморазвития, профессионального обучения и других вариантов повышения самооценки работника. В рамках данной мотивации можно привлечь работника к привлечению серьезных решений, а также вовлекать его в управление организацией на разных уровнях [11, с.78].

При психологической мотивации основной потребностью является общение. Реализовать ее не составит особого труда, основной критерий при этом – систематичность. Здесь можно использовать корпоративные мероприятия, тренинги по командообразованию и т.п.

В основе моральной мотивации лежит потребность человека в признании его заслуг и уважения, как со стороны начальства, так и коллегами. Реализовать данную потребность можно за счет публичной похвалы, почетной грамоты, знаков отличия и т.п.

Организационная мотивация. К ней относят обеды, отдых, а также развлечения в свободное от работы время. В рамках этой мотивации фирмы закупают новое оборудование для работы, а еще организовывают спортивные и развлекательные зоны [13, с .290].

Существует четыре принципа эффективной системы нематериальной мотивации персонала. Рассмотрим их подробнее.

1. Нематериальная мотивация решает тактические задачи бизнеса. В данном случае важно соотнести цели мотивации с конкретными задачами, которые стоят перед вашей компанией. Например, если организация развивает сеть филиалов, то задачей руководство будет - сформировать команды, которые будут работать по стандартам главного офиса. Основной акцент при мотивации следует сделать на обучении: посещение тренингов по командообразованию и эффективной коммуникации. 
2. Нематериальная мотивация охватывает все категории работников. Как применять в работе: все виды нематериальной мотивации персонала должны быть направлены не только на тех сотрудников и подразделения, которые обеспечивают прибыль компании, но на бухгалтеров, секретарей, методистов, производственников и т.д [6, с.155].
3. Нематериальную мотивацию разрабатывают с учетом индивидуальных особенностей сотрудников. Здесь, на этапе подготовки мотивационных мероприятий целесообразно собрать информацию о потребностях сотрудников. Это можно сделать за счет проведения опроса или анкетирования. Главная задача этого — узнать отношение сотрудника к работе, коллегам, условиям труда. Далее следует определить мотивационный тип сотрудникаи подобрать инструменты мотивации [5, с.200].
4. Методы материальной мотивации должны регулярно обновляться. Важно учитывать тот факт, что любые виды мотивации со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Раз в полгода нужно обновлять программу мотивации.

Нематериальная мотивация труда работает для различных сотрудников по-разному. Главную роль в этом деле играет психотип. По социально-психологическим способностям можно разделить сотрудников на пять типов:

1. Критик. Такой человек выстраивает общение с коллегами, основываясь на иронии и критике. Его хорошо мотивирует комфортная обстановка в коллективе, одобрение со стороны руководства организации, а также выполнение работы по аудиту и контролю. Демотивация – возражения со стороны сотрудников.

2. Идеалист. Добрый, не конфликтный и отзывчивый тип, противоположен критику. Мотивирует этическая атмосфера и корпоративная культура в компании, возможность участия в общественных мероприятиях, а также признанность своих достижений у коллектива и начальства. Демотивация – недружелюбность [2, с.201].

3. Реалист. Предрасположен к решению организационных вопросов, легко принимает решение. Людей с таким психотипом мотивирует занятие управленческими моментами, а также соблюдение принципа семейственности в коллективе. Главный демотиватор – выполнение не значимых функций в компании.

4. Аналитик. Идеальный вариант для занимания экспертной должности, внимательный и задумчивый. Для мотивации подходит возможность карьерного роста и увеличения квалификации, а также участие в профессиональных мероприятиях. Демотивация – эмоциональное руководство и суета в коллективе.

5. Прагматик. Противоположность аналитику, не любит длительных собраний, активен и подвижен. Такие люди мотивируются оперативным получением результата, внедрением новых проектов, возможность делегирования дел для их более эффективного и скорого выполнения. Демотиватор – затяжные проекты.

Чтобы правильно применит подходящие для всех сотрудников способы нематериальной мотивации, следует внимательнее рассмотреть подчиненных и выделить обозначенные выше психотипы. На это уйдет время и силы, однако результат того стоит – индивидуальный подбор мотивации эффективнее, чем общий подход [1, с.290].

Разберем основные способы нематериальной мотивации.

Способ №1. Признание заслуг сотрудников. Похвала начальника — самый древний пример нематериальной мотивации, до наших дней сохраняющий свою эффективность. Формы признания заслуг могут быть разные — от простой благодарности за качественную работу до ценного подарка. Учитывайте индивидуальные качества сотрудников, чтобы поощрять их адресно. Например, можно вручить работнику памятную статуэтку или кубок за лучшие результаты. Хороший вариант — вывешивать стенды с фотографиями сотрудников, которые перевыполнили KPI [7, с.233].

Пример: на должность менеджера по продажам взяли кандидата без опыта. В первый же квартал он вдвое перевыполнил план. Руководитель компании пригласил новичка к себе в кабинет. Предложил подчиненному сесть в кресло и положить ноги на стол. После добавил: «Запомни это ощущение. Разрешаю тебе приходить в мой кабинет и сидеть так каждый раз, когда ты будешь достигать высоких результатов». Нестандартное поощрение вдохновило менеджера. Он старался из квартала в квартал перевыполнять план не из-за премии, а чтобы доказать, что руководитель поверил в него не зря.