Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (особенности управления организациями в современных условиях).pdf

• цели должны быть приемлемыми для основных субъектов

влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для

тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как

покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счёт уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. [8, c.50].

Дерево целей.

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое. Существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, даёт возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Также показывают координацию работы все функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1) потребители;

2) другие предприятия;

3) инвесторы;

4) наемные работники;

5) государство.

2.4. Проектирование управления организацией

Проектирование осуществляется в четыре этапа.

1 . Определяются цели и результаты деятельности.

2 . Определяются связи с внешней средой ­­­- выделяются все контакты,

которые необходимо осуществлять организации (в связи с её технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности [9, c.55].

Изменение организационных структур

По различным классификационным признакам можно выделить

различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующие процесс:

• Непредвиденные – вследствие появления неожиданного

обстоятельства, которые угрожают существованию организации ( например, сокращение платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать её развитию ( уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса ).

• Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то

изменить (например, создание специального подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений

на определённую организационную сферу:

• Ориентирование на структуру – изменение распределения

полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов

координации (введение системы планирования) и т.п..

• Ориентирование на поведение людей – изменение ожидания,

знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к

начальникам отделов носить галстуки.

• Ориентирование на технологию – изменение применяемых

материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

• Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление

сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

• Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например,

переподчинение отдела другому руководителю.

• Влияющие на организацию в целом – например изменение

организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п..

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена

система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтения при продвижении отдаётся умению хорошо трудится в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от оставленных целей, от отношения руководства [16, c.90].

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) видимые элементы культуры, такие как манера общения

сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и д.р. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) поведения и действия: стереотипы поведения сотрудников

организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношения к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

3) мораль, убеждение, ценности: суждения с позицией таких понятий,

как правило «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

• значение различных руководящих должностей и функций

(важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах;

беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; отношение к индивидуальным правам; обучение и возможность повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие

должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления;
• процессы принятия решений;
• распространение и обмен информацией (информационность

сотрудников; легкость обмена информацией);

• характер социализации (кто с кем общается во время и после

работы; существующие барьеры; особые условия общения);

• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и

идти на компромисс; предпочтение применение официальных или

неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении

конфликтных ситуаций и т.д.);

• оценка эффективности работы.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Человек составляет основу организации, её сущность и её основное

богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно служебное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело [16, c.85].

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это

организаторская работа. И важнейшая её особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями является налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудится в определённой организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и

подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой

постановке работы с персоналом [16, c.90].

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно

оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставке кредитования бизнеса и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в

обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют это, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную

среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе образуется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в “индивидуалистическом” подходе к организации, а во втором – в “семейном” подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом – человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать [2, c.243].

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать

эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т.д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологии, и эта тенденция сохраняется [14, c.512].

1) Потребители: непосредственно люди, живущие в районе магазина.

Поставщики: «КМК», «КМЗ», «КИО», «Балтика», «Клинское»,

«Витяч», «Ментос», «Винстон», «КХК» и др.

Конкуренты: «Глобус», «Все на свете», «Продуктовая лавка», «Семья»

и др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав

потребителей, служба безопасности и др.

2) Данная организация напрямую зависит от этих структур. Они

влияют на существование, поддержание позиции на рынке, конкурентоспособность.

3) Сильное влияние

• Клиенты и потребители.
• Сырье, поставщики и другие партнеры по бизнесу.
• Конкуренты.
• Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры.

Контролирующие организации.

4) Слабое влияние

• Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как

физическими, так и юридическими.

• Общественность. Законодательство соответствующей области

деятельности: ГК, УК, …

5) Данная организация оказывает влияние на потребителей. Это

проявляется в удобстве приобретения товаров, люди идут туда, где ближе магазин и качественнее товар. Оказывает влияние на поставщиков, делая им план. Чем больше магазинов, тем больше выручат поставщики.

6) Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное

влияние, особенно потребители (Приложение Б) [17].

Заключение

Всё более признанным становится приоритет общественных интересов

над индивидуальными: удовлетворение потребностей без ущерба для интересов окружающих. Происходит признание социальной ответственности менеджмента и бизнеса как перед обществом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Поэтому в управлении предприятием главным становится стратегия, являющаяся не только инструментом обоснования. Выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации о достижению намеченных целей, но и одновременно и средством связи предприятия с внешней рыночной средой.