Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (особенности управления организациями в современных условиях).pdf

1.5. Система управления и структурированность

Структура – один из важнейших компонентов системы, который

придаёт ей определённую направленность.

Организационная структура в системе управления имеет скелето образующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, её философию и стратегию.

В любой организации можно выделить составные части, которые

взаимодействуют между собой в определённом порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная, социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить её работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления [15].

Структура управления – один из способов разделения организации на

части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения и исполнителей этих задач.

Большую роль в принятии управления организацией занимает менеджер (руководитель). На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве [18, c.618].

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность можно путём соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально

организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчинённости, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления и не зависит от качеств конкретных управленцев.

Операционная эффективность – соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров. А так же тем, насколько рационально используется их потенциал [6, c.19].

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы ООО «Виктория»

2.1. Общая характеристика фирмы

Фирма ООО «Виктория» является малой организацией. Работает в сфере товаров. Объединяет два продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует с июля 2005 года.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчиво и зависит от множества факторов. Доля на рынке очень мала, т.к. существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем. что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая всё.

Непосредственное влияние на рассматриваемую мной организацию оказывают изменения в экономической и социальной сфере, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. В первую очередь изменения отражаются на прибыли предприятия.

На мой взгляд, стратегия фирмы (главная, основная цель) – отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идёт отстаивание позиций, рост организации возможно будет в будущем.

В рассматриваемой мной фирме сильная организационная культура:

• способность к командной работе;
• тип управленческой роли;
• тип организационной культуры;
• способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно компьютеризация,

которая уже не является новшеством.

Подчинённых во много раз больше, чем управленцев. Уровень

профессиональной подготовки достаточно высокий.

Имеется два уровня управления – генеральный директор и директор, шесть подразделений – бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. Схема системы управления фирмы представлена в Приложении А [5].

Широкий диапазон контроля. Степень формализации невелика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции. Всё очень чётко распределено. Выкладка товара и содержание - стандартны.

Управление, в основном, занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнёрских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом осуществляют другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому реализовывают их самостоятельно [13].

Я считаю, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности, невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке. В экономике, в социальной сфере и др.. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчу товара и др..

2.2. Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации:

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие

продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный

состав работников – 15 человек; текучесть кадров – низкая; стоимость рабочей силы 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников – потребность в достойной заработной плате, потребность в хороших условиях туда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной

структур (штатного расписания).

1. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в

историческом разрезе.

1. Управление персоналом в части материальной и вне материальной

мотивации сотрудников:

• управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание

показателей и параметров расчёта премий (штрафов) в профиле должности, учёт показателей и расчёт выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

• управление персоналом в части обучения и переподготовки [19];
• учёт образования, умений и навыков сотрудников;
• планирование мероприятий (курсов) для покрытия потребностей в

обучении;

• учёт кадрового резерва и совместительства в целях управления

карьерой сотрудников.

1. Управление персоналом в части подбора:

• автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе

штатного расписания с учётом утверждённых штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учёта планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет) [20];

• учёт всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные

должности;

• проведение собеседований;
• автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям

вакансии;

• формирование приказов о приёме сотрудника;
• оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.

Уровень менеджмента – корпоративная стратегия, т.е. ответственный за

принятие решения – исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация – высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

• умение при управлении учитывать поведение подчинённых;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к

переменам;

• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего

положения;

• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
• отдача чётких однозначных указаний и распоряжений;
• регулярный анализ работы подчинённых и учёт его результатов;
• стимулирование деятельности подчинённых, поощрение наилучших

примеров в работе;

• системный подход к анализу работы;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала организации от внешних угроз;
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура – предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж фирмы – отсутствует.

Организация системы коммуникаций – производится работа с

поставщиками, личная продажа [3, c.504].

Финансовая устойчивость и платёжеспособность – неустойчивое

финансовое состояние, сопряжённое с нарушением платёжеспособности. При котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счёт пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заёмные средства и их соотношение; эффективная система учёта, в том числе учёта издержек, формирования бюджета, планирования прибыли [1, c.182].​​​​​​​

2.3. Цели организации и требования к ним

Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли,

рентабельности и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля

рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объёме продаж и т.п.;

Сфера работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как

скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п..

Сфера работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,

устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п..

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей,

отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п. [7, c.168].

Требования к целям.

• цели должны быть достижимыми;
• цели должны быть гибкими;
• цели должны быть измеримыми. Цели должны быть

сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

• цели должны быть конкретными, обладающими необходимой

специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

• цели должны быть совместными. Совместность предполагает,

что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочными. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существенном рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;