Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация как элемент управления).pdf

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная, моральная. Анализируя фонд оплаты труда можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за период апрель – август были наиболее высокими и в течение года составили 611211 тыс. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

В тоже время при выборе вида мотивации прослеживается «шаблонный подход» и основное внимание уделяется материальному стимулированию.

В результате анализа результатов анкетирования и тестирования с целью выявления преобладающих мотивов, на основании использования теста.

«Определение мотивации в работе»

Оцените предложенные утверждения по пятибалльной шкале. При оценке используйте только целые числа. Сумма балов по ответам на два сопряженных вопроса должна быть равна 5, т.е. ответы на сопряженные вопросы должны быть такими:

5 – 0, 4 – 1, 3 - 2, 2 - 3, 1 - 4, 0 – 5

Ответы на вопросы необходимо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение.

Ключ мотивационного теста

Внесите в таблицу 1 Приложения Г в соответствии с расположением букв полученные результаты. Для проверки - сумма должна быть 140.

Результаты подсчета показывают, какие мотивы в работе важны для человека (чем больше сумма, тем выше мотивация):

A – финансовые мотивы;

B – признание и вознаграждение;

C – ответственность;

D – отношения с руководителем;

E – продвижение по службе;

F – достижения;

H – содержание работы;

I – сотрудничество.

были получены следующие результаты:

8% опрошенных отдали предпочтение финансовым мотивам;

22% – признанию и вознаграждению;

7%– ответственности;

18%– отношениям с руководителем;

27% – продвижению по службе;

11% – достижениям;

5%– содержанию работы;

2% – сотрудничеству.

Эти результаты свидетельствуют о смещении акцентов от финансовых мотивов в сторону моральных и статусных.

Немаловажным фактором является и оценка трудовых ресурсов, которая представляет собой внутреннюю атте­стацию работников на самом предприятии.

Всех работников условно можно разделить на 4 группы:

1. Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи и достигают запланированных результатов;
2. Работники, которые большую часть своих обязанностей вы­полняют добросовестно, но остальную часть по разным при­чинам выполнить не могут.
3. Работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4. Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

1. наблюдения за работником с целью выяснения как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2. собеседование с работником на эту же тему;
3. заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такой же вопросник за­полняет и непосредственный руководитель работ.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обя­зательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты оценки поступают самому работнику.

Квалификация и профессиональная подготовка является систе­матическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способст­вовала бы ее успешному развитию, организации требуется высо­копроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а постоянно повышаться. Это достигается в любой ор­ганизации тремя путями:

1. Подбор кадров.

2. Сменой кадров.

3. Повышением квалификации и профессиональной подготовкой кадров.

Повышение квалификации и переподготовка кадров позволяет решать задачи, как в интересах организации - повышается эф­фективность труда, включая качество труда, так и в интересах че­ловека - повышается качество жизни, возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспо­собным на рынке труда.

Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии применяется обычно в следующих случаях: при перемещении на новую должность, изменение объема пол­номочий; когда у работника будут выявлены недочеты, при некачествен­ном исполнении им ряда обязанностей; при смене технологий; при смене оборудования; при смене деятельности.

Оценка персонала служит трем целям: административной; информационной; мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результаты оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реак­ций несколько:

1. Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

2. Перевод на другую работу - способ более точно использовать работника согласно его возможностям, кроме того, этот способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

3. Направление на переподготовку, обучение, повышение квалификации - способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

4. Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

5. Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов деятельности.

6. Понижение по службе (в контракте установлено специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);

7. Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально-объективной оценки результа­тов труда работника такие решения будут не справедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректи­ровать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Оп­ределив сильных работников организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Система­тическое положительное подкрепление поведения, ассоциирую­щегося с высокой производительностью, должно вести к анало­гичному поведению в будущем.

Мотивировать работ­ника - значит затронуть наиболее важные для него интересы, дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Мате­риально стимулировать работника может его заработная плата, выплаты премии, повышение по службе, надбавки к зарплате и льготы. За высокую производительность и эффективность труда на предприятии устанавливаются надбавки к заработной плате, а также выплачивается денежная премия. Существуют и надбавки за сверхурочную работу - 25 %, за ночную работу - 20 %, за работу по воскресеньям - 50 %, в праздничные дни - 15 %.

Предоставляются некоторые льготы: особый отпуск, путевки в дома отдыха и детские лагеря, оплата туристических поездок (на территории РБ), предоставление автомашин, оплата юбилеев, жи­лищная и материальная помощь.

2.2 Оценка эффективности действующей системы мотивации

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму – стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, сточки зрения руководителя, работу.

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Отношения к труду определяются социально-экономической средой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет положение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, действующих на трудовую активность человека, выделены факторы макросреды, общей и локальной микросреды.

К факторам макросреды относится система социальных отношений общества, условия жизни человека в нем. Эти условия раскрывают в той или иной мере перспективу духовного и творческого развития личности. Воздействуя на структуру общих жизненных мотивов, они создают основу для формирования положительных стремлений.

Факторы общей микросреды характеризуют специфические условия деятельности работника в производственном коллективе, особенности его социальной организации. К числу таких факторов относятся: организационная структура коллектива, система социального управления, стимулирование труда, общие задачи, решаемые коллективом, отраслевая специфика, содержание и условия труда, быта и досуга работников, уровень социального и экономического развития коллектива.

Факторы локальной микросреды действуют в рамках первичного коллектива, малой группы. Они во многом обусловлены факторами общей микросреды, являются их конкретным проявлением. Роль каждого фактора в формировании трудовой деятельности отдельных социальных групп, удовлетворении их потребностей, реализации интересов.

Факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные, образующие независимо от субъекта предпосылки его деятельности, обусловленные особенностями производственной и внепроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями.

Объективные факторы являются внешними стимулами к трудовой деятельности, равно действующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные служат внутренними мотивами конкретной личности.

Объективные факторы бывают общие и специфические.

К общим факторам относятся социально-экономические и иные условия трудовой деятельности, например, производительные силы, обуславливающие типичное для данного общественного строя отношение людей к участию в труде.

Специфические факторы – это условия конкретной трудовой деятельности: содержание труда, его производственные условия, организация и оплата труда, социально-психологический климат в коллективе и др.

Значимость тех или иных факторов постоянно изменяется. Например, в 70-е годы основными факторами выступали заработная плата и содержание труда, в 80-е – организационно-производственные условия труда. В современных условиях можно говорить о том, что значение этих факторов сохраняется, но на первый план выдвигаются такие, как уверенность в своем будущем, чувство собственника (хозяина), наличие перспектив, связанных с переучиванием по новым профессиям и т. д. Мотивационная динамика изменяется в зависимости от внешних условий и внутреннего состояния индивида.

В связи с этим целесообразно изучать и знать мотивы человека, учитывая переход к рыночной экономике, реформировать условия его производственной деятельности и социально-демографические характеристики (пол, образование, семейное положение, жилищные условия и т.д.). Для этой цели можно использовать идею «устойчивого мотивационного «ядра», параметрами которого являются возможности творчества и профессионального роста; общественный престиж; заработок; трудовое призвание; инновационность (способность и нацеленность человека на восприятие новых технологий); постоянное стремление к повышению своей квалификации; чувство уверенности в своем будущем, связанное с обладанием личной или коллективной собственностью, желание продолжать работать именно данном коллективе, а не в другом. Структура «мотивационного ядра» не является постоянной. Она может изменяться как в целом, так и частично.

Комплексная система мотивации труда должна отвечать требованиям:

1. учитывать все потребности и интересы конкретного человека;
2. формировать мотивационно-стимуляционное поле на основании факторов макро и микросреды, в которой находится конкретный человек;
3. воздействовать на «мотивационное ядро» работника. Через социально-психологический механизм это воздействие реализуется в определенном социальном поведении.