Файл: Теория менеджмента Основные функции в системе менеджмента..pdf

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования: перспективные, среднесрочные, текущие (бюджетные, оперативные).

1.3 Виды планов.

Виды планов:

- В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: план производства, план сбыта, материально-технического снабжения, финансовые планы, планы рекламной работы, планы по НОТ.

- И в зависимости от структуры фирмы: планы работы предприятий, секций, филиалов, отделов.

Само планирование предлагает обоснованный выбор цели, определение политик, разработки меры и мероприятия, выборы методов достижения целей.

В разновидности от направленностей и характера задач, которые рассматриваем, различаем три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Разберем стратегическое планирование. Оно ориентировано на продолжительные существования предприятий, охватывая срок 10-20 лет. Также стратегическое планирование предусматривает разработки общей цели фирм на перспективы, определяет программы развитий, содержаний и последовательности осуществлений мероприятий по получению поставленных задач с учетом средств и обеспечением необходимыми ресурсами. Стратегические планы должны обосновываться обширным исследованием и фактическими данными. Для эффективного конкурирования в нынешнем мире бизнеса, фирмы должны постоянно заниматься сборами и анализами огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и многих других факторах.

Так как при условии стихийного развития рынка выражение плана в количественном показателе невозможно, то план выражается в качественном показателе в виде прогноза и программ. На этой основе осуществляется координации перспективных направлений развития фирм с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочного плана, где показатель прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяется в программу действия, бюджета, плана прибыли с определением отклонений фактического показателя от запланированного.

- стратегического плана, где показатель развития фирмы на будущий период разрабатывается с учетом научного обоснования проблемы, с которой может столкнуться данная фирма. Здесь перспектива и цель связана между собой для проработки стратегии.

Все стратегические планы должны разрабатываться так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при надобности можно было осуществлять их модификаций и переориентации.

Определенные организации, как и индивиды, могут достичь определенный уровень успеха, не затрачивая много труда на формальные планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе не дает гарантию на успех.

Для стратегического планирования характерны определенные положения.

- Небольшие плановые отделы (менее 6 человек) корпораций дополняются планированием на низших уровнях.

- Возраст функций планирования даже в самых крупных корпорациях насчитывается около десяти лет.

- Стратегический план разрабатывается на совещании высшего руководства корпораций, которые проводятся ежегодно.

- Годовые стратегические планы объединяются с годовыми финансовыми планами.

- В большей части организаций считают, что функция планирования должны быть усовершенствована.

Среднесрочные планирования чаще всего составляются на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду, когда происходит обновление производства и ассортимента товаров. В этих планах нужно сформулировать основные задачи на установленный период времени. Возьмем пример: производственная стратегия фирм в целом и каждого из подразделений; стратегии сбыта; финансовые стратегии; кадровая политика; определение объемов и структур необходимых ресурсов и формы материального снабжения с учетами внутрифирменных специализаций и кооперирований производств.

Среднесрочный план предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятия, которые направлены на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития. Планы обычно содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределений ресурсов.

Текущие (оперативные) планирования заключаются в определении промежуточных целей и задач. При этом в планировании детально разрабатывают средства и способы решения всех задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии. Обычно такие планирования осуществляются на год. Планы представляют собой детальные конкретизации целей и задач, которые поставлены перспективными и среднесрочными планами.

Текущие планирования осуществляется путями детальных разработок оперативных планов для фирм и их подразделений, программ маркетинга, планом по научному исследованию, планом по производству, материально-техническим снабжением. Основными звеньями текущих планов являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), представляющие собой детальные конкретизации целей и задач, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы составляют на основе сведения о наличии заказа, степени загруженности мощности и их использовании с учетом обусловленным сроком исполнения каждого из заказов, товарных запасов, товароснабжения, состоянию конъюнктуры рынка. В календарном плане предусматривают расходы на реконструкции и замены оборудований, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В план по сбыту продукций и предоставлений услуг включают показатели по экспортам продукций, предоставлений технических услуг и обслуживанию.

2.1 Организация и контроль.

Важными функциями управления являются функции организаций, которые заключаются в установлении постоянного и временного взаимоотношения между всеми подразделениями фирм, определения порядка и условия функционирования фирм. Организации как процесс представляют собой функции по координации большинства задач.

Функции организации реализуются двумя путями: через административно-организационные управления и через оперативные управления.

Административно-организационные управления предполагают определение структур фирм, установление взаимосвязи и распределение функций между всем подразделением, предоставление права и установление ответственностей между рабочими аппарата управления.

Оперативные управления обеспечивают функционирование фирм в соответствии с утвержденными планами. Они заключаются в периодических или непрерывных сравнений фактически полученных результатов с результатами, намеченных планов, и последующих их корректировки. Оперативные управления тесно связаны с текущим планированием.

Существуют два основных аспекта организационных процесса:

- Деление организаций на несколько подразделений соответственно цели и стратегии.

- Делегирование полномочий.

Делегирование в теории управления, обозначает передачи задач и полномочия лицу, принимающее на себя ответственность за их выполнения.

Под организационной структурой фирм понимаются их организации из отдельного подразделения с их взаимосвязями, определяющие поставленные перед фирмами и их подразделением целями и распределением между ними всех функций. Организационная структура определяет распределение функции и полномочия на принятия решений между руководящими рабочими фирм, ответственными за деятельностью структурных подразделений, которые составляют организацию фирм.

Основная проблема, возникающая во время разработок структур управления - это установление правильного взаимоотношения между отдельными подразделениями, распределения ответственностей между руководителями, выбор конкретной схемы управления и последовательности процедуры при принятии решения, организация информационного потока, выбор соответствующего технического средства.

Проблемы усовершенствования организационных структур управления предполагают уточнения функции подразделений, определений прав и обязанности каждого руководителя и сотрудников, устранения много ступенчатостей, дублирований функции и информационного потока. Основными задачами здесь являются повышение эффективности управления.

Организация, как процесс, представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

- Делегирование полномочий.

2.2 Контроль.

Контроль - это системные наблюдения за выполнением планов, заданий и результатом хозяйственной деятельности, обеспечения с помощью информаций, обратных связей с управляемыми объектами. Учеты и контроли необходимы для управления плановых, финансовых, производственных и трудовых дисциплин на предприятиях. Контроль, как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанных с формированием информаций о состояниях и функционированиях объектов управления (учет), изучений информаций о процессах и результатах деятельности (анализ), работ по диагностике и оценки процесса развития и достижения поставленных целей. Процессы контроля состоят из установки стандартов, изменений фактически достигнутого результата и проведений корректировки в том случае, если достигнутый результат существенно отличается от установленных стандартов. При помощи контроля менеджеры выявляют проблемы, причины их возникновений и принимают активные меры для корректировки отклонений от целей и планов деятельности.

Существуют три основных вида контроля - это предварительный, текущий и заключительный. При предварительном контроле обычно реализуют форму определенной политики, процедуры и правила. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовому, материальному и финансовому ресурсу.

Текущий контроль же осуществляется, тогда, когда работы уже идут и обычно производятся в виде контроля работ подчиненных его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляют после того, как работы закончены или истекло отведенное для нее время.

Текущие и заключительные контроли основываются на обратных связях. Управляющая система в организации имеет разомкнутую обратную связь, так как руководящие работники, являющиеся по отношению к системе внешним элементом, может вмешаться в ее работу, изменений и целей систем, и характера ее работы. В процессе контроля есть три четких различимых этапа. Первый этап процесса контроля - это установки стандартов, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. Для управления необходим стандарт в форме показателя результативности объектов управлений для всех его ключевых областей, которые определяют при планировании. На втором этапе - сравнений показателя функционирований с заданными стандартами определяются масштабами допустимых отклонений. В соответствии с принципами исключений, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывания систем контроля, иначе они станут не экономичными и не устойчивыми. Третий этап в измерении результатов обычно является самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджеры получают возможности определять, какие действия необходимо предпринять. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер и нацелен для достижения конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

2.3 Мотивация.

Для планирования и организациях работ руководители определяют, что конкретно должны выполнять данные организации, когда, как и кто, по его мнению, должны это сделать. Если выборы этих решений сделаны эффективно, то руководители получают возможности воплощать свои решения в дела, применяя в практике основные принципы мотиваций.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельностям можно обогатив идеи, волю, знания, определять величины вознаграждений, связав его с результатами деятельностей, а также выявлять системы ценности человека, удовлетворять потребности власти в зависимости от способностей человека влиять на других людей. Различная теория мотивации разделяет две категории: содержательную и процессуальную. Содержательная теория мотивации в первую очередь старается определить потребность, побуждающую людей к действиям, особенно при определениях объемов и содержаний работ. Чтобы понять смысл теорий содержательных и процессуальных мотиваций, нужно сначала понять смысл основополагающего понятия: потребность и вознаграждение.

Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждения к действиям. Потребность служит мотивом к действию. Потребность можно удовлетворить вознаграждением. Вознаграждения - это то, что люди считают для себя ценным. Менеджер использует внешнее вознаграждение (денежная выплата, продвижение по службе) и внутреннее вознаграждение (чувство успеха при достижении цели), получаемое посредством самой работы. Содержательная теория мотивации в первую очередь старается определить потребность, побуждающую людей к действиям, особенно при определении объемов и содержаний работ.

Согласно теории Маслоу существует пять основных типов потребностей - это физиологические, безопасность, социальные, успех, самовыражение. Процессуальная теория рассматривает мотивацию в ином плане. В ней анализируют то, как человек распределяет усилия при достижении различных целей и как выбирает конкретные виды поведения. Процессуальная теория не оспаривает существование потребности, но считает, что поведение людей определяется не только ими.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Несправедливые, по их оценкам, вознаграждения приводят к возникновению психологических напряжений. В целом, если люди считают свой труд недооцененным, они будут уменьшать затрачиваемые усилия. Если же они считают свой труд переоцененным, то они, напротив, оставят объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличат его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивации являются функциями потребностей, ожиданий и восприятий работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работников зависит от приложенных ими усилий, их характерных особенностей и возможностей, а также оценки ими своей роли. Объемы затрачиваемых усилий зависят от оценки работниками ценности вознаграждений и уверенности в том, что они будут получены. Исходя из модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.