Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы).pdf

- Степень измененияا цен поставщиков.

- Степеньا изменения цен конкурентов.

- Степень изменений вا предложении труда.

- Степеньا изменения в кривой спроса на продукт.

- Степеньا изменения цены капитала.

- Степень измененийا в возможностях финансирования.

- Степеньا изменения в методах конкуренции.

- Степень измененийا в политике регулирования рынка.

- Уровеньا продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

- Уровеньا активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

- Степень измененийا в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

- Степеньا измененийا в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидетьا при тщательном анализе этих переменных, они определяютا степень изменений в таких категориях, какا покупатели, поставщикиا и конкуренты. В свою очередь, переменныеا также могут изменяться по мере того, какا происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимоا учитывать в процессе анализа окружающейا среды при попыткахا воздействовать на динамику внешнего окружения.

Внешнюю деловую окружающуюا среду обычно подразделяют на^[6]:

• общую (дальнюю) окружающуюا среду;
• специфическуюا (ближнюю) окружающую среду.

Анализ общей (дальней) окружающейا среды включает в себя экономические, социополитическиеا и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определенияا долгосрочных возможностей предприятия в условияхا прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экономической средыا является первым и важнейшим компонентом анализаا общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы измененияا экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежногоا обращения и т. д. Наиболее агрегированнымا показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальныйا продукт.

Политическая стабильностьا государства является одним из ключевых факторов, позволяющихا снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческихا органов требуется создание полной и непротиворечивойا системы законов по вопросам экономической деятельности, неا подвергающихся частому и коренному пересмотру^[7]:

В последнее время большое вниманиеا уделяется социокультурным факторам, воздействующимا на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваютсяا как на общенациональном, так и региональном уровнях, что обусловленоا следующими обстоятельствами:

- усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соответственно, дифференциацияا товаров по группам потребителей требуют более детальногоا изучения последних.

- с другой стороны, инвестирование, направленноеا на расширение производства, созданиеا новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, посколькуا зависит от образовательного уровня населения, национальныхا особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и другихا факторов.

Технологическая среда анализируетсяا при помощи научно-технического прогноза, который на данномا этапе решает три основных цели.

1. Прогнозирует научно-техническиеا тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производстваا (возможность технологического прорыва, возникновение товараا с принципиально новыми качествами и т. д.).
2. Определяет стратегии предприятияا в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственнойا исследовательской базы, совместная с другими фирмамиا научная проработка, закупка лицензий и т. д.).
3. Сопоставляет своиا возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производстваا и научно-технического уровня выпускаемыхا изделий.

За рубежом фирмыا уделяют анализу общей окружающейا среды приоритетное внимание. Так, в США ужеا в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общуюا окружающую среду в полном объеме, 15% — анализировали ее лишь частичноا и только 12% компании вообще не занимались даннойا деятельностью.

Г. Гринли приводит следующуюا градацию наиболее часто встречающихся методовا прогнозирования в процессе анализа общей (дальней) окружающей среды (таблица 1)^[8]

Таблица 1

Наиболее часто применяемые методы прогнозирования при анализе общей деловой окружающей среды

Анализ специфическойا (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такогоا анализа предполагает изучениеا производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а такжеا конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ^[9]. Крупныеا предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Конкурентныйا анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основнымا параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определениеا конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализا конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американскимا экономистом М. Портером. Он выделил пять силا конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появленияا в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателейا добиваться снижения цен.
3. Способность вашихا поставщиков добиваться повышения цен на
   их продукцию.
4. Угроза появленияا на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли
   конкурентами.
6. Перваяا конкурентная сила—угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером силаا касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новыйا конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, темا меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которойا покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. М. Портер отмечает, чтоا заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продуктыا и услуги, но и существенноا улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являются равными.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — соперничество между ныне действующими конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием.

Для облегчения анализа факторов внешней среды их разделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

В заключение раздела следует сделать вывод о том, что факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Факторы внешней среды прямого воздействия непосредственно влияют на действие организации и испытывают на себе прямое воздействие деятельности организации. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия могут не оказывать прямого немедленного воздействия на действия организации, но, тем не менее, сказываются на них — это состояние экономики, уровень научного и технического прогресса, социально-культурные и политические перемены, влияние национальных, групповых интересов и существенные для организации события (войны, кризисы) в других странах. Эти факторы предопределяют стратегически важные решения, принимаемые менеджментом организации.

Ситуационные факторы внутри организации составляют внутренние переменные, которые в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Т.к. организация - это объединение группы людей с осознанными общими целями, то ее можно рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены только в процессе коллективной, совместной деятельности.

В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда - закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнить лучше других. Например, разделение управленческого труда: эксперты по маркетингу, финансам, производству и т.п. Или разделение производственной деятельности на многочисленные малые операции, что рассматривается как конкретная специализация труда.

Фактически, во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности.

Вертикальное разделение труда - отделение работы по координации трудовой деятельности от работы по непосредственному выполнению трудовых заданий - необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней. Важнейшая характеристика этой иерархии - формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями.

Еще одной формой разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.