Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Особенности кадровой стратегии предприятия в условиях рыночной экономики).pdf

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 1^[13] .

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда^[14].

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов- внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники и ли кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организация, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации^[15].

1.2 Формирование и организация служб персонала на предприятии

Нужна ли на предприятии служба персонала? В какой момент своего развития предприятие начинает испытывать потребность в этой службе? Как руководителю (не специалисту по кадровым вопросам) найти грамотных работников будущего подразделения? Кого лучше приглашать - психологов или управленцев?

Ответы на эти вопросы помогут руководителю предприятия принять решение о создании службы персонала в компании^[16].

Функции работников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свай взор на проблемы управления персоналом собственники и руководители обратили только в последние годы. Это обусловлено и тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что возрождается из многолетнего забвения практическая психология, и в конце концов тем, что аллергия на сталинское «кадры решают все» прошла - ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества производимой продукции^[17].

Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры, на большинстве предприятий выходят далеко за пределы ведения кадровой

документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, и разработка гибких схем стимулирования труда, и организация различных обучающих мероприятий (семинаров, тренингов и т.д.)

Подобные перемены не только в функциональном наполнении, но даже в самом названии этой должности (от «инспектора по кадрам» к «менеджеру по персоналу») стали прямым следствием, как общих радикальных изменений экономических и социальных отношений, так и формирующейся на большинстве предприятий внутренней кадровой политики, принципиально иной, нежели во времена «развитого социализма»^[18].

Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сегодня по прежнему не потеряла своей актуальности. Однако, видимо не прозвучит уже неким сверх откровением давно ставшим очевидным факт, что в доперестроечной системе управления возведенное в степень незыблемого абсолюта делопроизводство полностью подменяло собой непосредственное общение «кадровика» с живыми сотрудниками, превращая людей в безликие «штатные единицы»^[19].

В последние годы для большинства руководителей стала очевидной значимость каждого отдельного работника в системе общей полноценной работы коллектива и, как следствие, в достижении основной цели -получение прибыли. Роль службы персонала в структуре предприятия претерпела кардинальные изменения. Основная стратегическая задача менеджеров по персоналу сегодня - это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих свою моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия «лицом к лицу» с каждый работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Четко продуманная и хорошо спланированная подобная система на сегодняшний день включает в себя самые различные составляющие: и прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией), и разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, и проведение корпоративных мероприятий, и многое другое. Ну и конечно же, в ведении службы персонала по-прежнему остается юридически грамотное оформление кадровой документации^[20].

Таким образом необходимость в создании на предприятии подразделения по управлению персоналом, как некой интегрирующей структуры, проводящей последовательную линию объединения наиболее жизнеспособных составляющих традиционно отечественного подхода к управлению человеческими ресурсами и западных моделей управления, для многих руководителей стала очевидной.

В такой же момент существования предприятия возникает потребность в создании службы персонала?

Прежде всего, острую потребность в подразделении, занимающимся персоналом, испытывают создаваемые предприятия.

Очередные политические и экономические перемены в Республике Беларусь, создание условий для вывода капитала из «тени «и перехода компаний к ведению «белого» делопроизводства, более четкая регламентация порядка уплаты налогов на доходы физических лиц- все это послужило основанием для создания служб персонала только сейчас, на тех предприятиях, которые существуют на рынке не один год.

Построение службы персонала на создаваемом предприятии и формирование такой службы в компании с историей существования в несколько лет - это принципиально разные ситуации. Поэтому создание подразделения по управлению персоналом на предприятии можно проводить по двум линиям.

Таким образом, при всей своей видимой сухости и бюрократичности, задача построения кадрового документооборота также закономерно входит в число основополагающих для вновь создающейся службы персонала^[21].

К тому же, на поверку оказывается, что вне зависимости от того, что

именно является «отправной точкой» создания кадрового подразделения- расширение предприятия, постановка делопроизводства, упорядочение взаимоотношений в коллективе или иные соображения - ключевые моменты формирования службы персонала, скорее всего, будут одинаковыми.

Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Как правило, количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера - «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста)? Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном

случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом - обладателей подобной специальности просят не беспокоится^[22].

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя их финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находится не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.