Файл: Кадровая стратегия современной организации. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

1.3 Политика мотивации персонала

Политика мотивации персонала имеет цель создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т. е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Желание человека работать с высокой отдачей и заинтересованностью в результатах своего труда и есть эффективная мотивация.

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

- как организовать основную оплату труда персонала?

- как организовать премирование персонала?

- как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?

- как организовать моральную мотивацию персонала?

Еще одна из сторон мотивации – внешнее стимулирование позитивными и негативными методами.

Стремление человека в получении более высокой должности, в выполнении более престижной и ответственной работы является одним из ступеней политики мотивации.

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на[4]:

- административные – воздействие ориентировано на осознанную необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

- экономические – основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений. Данную мотивацию нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата;

- социально-психологические – предназначены для создания и поддержания такого климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Наиболее эффективными инструментами мотивации персонала в кадровой стратегии предприятия является материальное и нематериальное стимулирование.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличатся. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от измерений на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должна быть понятными и демократичными. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой[12]. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотиватор.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы.

Основной формой вознаграждения является заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемую «тринадцатую зарплату». Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляю 20% дохода сотрудника в год. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед компанией. Возрастает значение стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале[19].

Заработная плата – это компенсация трудового вклада работников в деятельности организации. Поэтому основная функция заработной платы это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполняемой работы, например, сдельная форма оплаты труда рабочих, и кроме того, если она реально, а не символически, увеличивает доход работника[12].

Из курса экономической теории известно, что номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата - это та, которую организация выплачивает работнику. Реальная заработная плата – отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Поэтому если ваша номинальная зарплата была проиндексирована на 10%, а цены в стране выросли на 15%, то ваша реальная зарплата понизилась на 5%. При такой ситуации заработная плата естественно не будет играть роль мотивирующего фактора, побуждающего к более эффективному труду.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Одна из актуальных проблем наших современников - это недостаточный интерес к работе. Большую часть нашей жизни мы проводим на работе. И если работа не интересна и не приносит морального удовлетворения, то это бесполезно потраченное время, как для работника, так и для работодателя. Очень важно учитывать специфику работы. Для человека наиболее тягостной работой считается монотонная работа, и с ней каждый человек сталкивается в своей жизни [6, с. 50]. Каждый человек должен чувствовать, может ли он делать монотонную работу или нет. Прежде всего, монотонная работа может отрицательно действовать на психику, проводит к отсутствию изобретательности в работе, не требует мыслительных операций. Случается, что и творческую профессию человек считает скучной и рутинной, а бывает совсем наоборот, персонал, выполняющий одну и ту же операцию, ежедневно без остановки говорит, что их работа интересная. Удовлетворение будет приносить не только заработная плата, но и сам процесс, и содержание работы. Реализовать свой интеллектуальный потенциал, человек может в интересной для него работе.

Каждый руководитель, должен уметь найти индивидуальный подход к каждому работнику, используя его стремление, интересы, потребности, и т.д. Лишь зная, как применять мотивацию, можно успешно воздействовать на поведения людей. Производительность труда и заработная плата имеют четкую связь, которую люди должны ощущать. Работник должен понимать и верить, если производительность его труда будет возрастать, соответственно будет повышаться и его заработная плата. Но и в свою очередь у руководителя должно быть понимание, что размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом в общий результат. В итоге желаемая оплата труда будет повышаться. При определении размера вознаграждения ощущение несправедливости может присутствовать у всех работников, поскольку их притязания исходят из того, сколько «я хочу» получать, то есть потратить, а не из того сколько «я могу» заработать. И работник осознает, что оплата его труда оценивается тем, что на эту оплату можно приобрести, а не личным трудовым вкладом [4, с. 65].

Приложенная мотивация к сотрудникам - это продуктивные люди, делают то, что от них требуется, причем делают это с удовольствием и таким, чтобы при выполнении задач результаты работы постепенно повышались. Для этого необходимо создавать условия для мотивации сотрудников. Необходимо, чтобы работники с удовольствием выполняли свои обязанности, чтобы позитивны факторов было большинство, а факторов , вызывающих негативные чувства, было меньше. Если работодатель относится к людям безразлично, то очень трудно надеяться не только на эффективную мотивацию, но и на повышенную производительность труда.

Большинство людей ищут на работе стабильность и защищенность, что включает в себя четкие должностные обязанности, изложенные в должностной инструкции, благоприятные условия труда, признание и уважение, понимание критериев оценки, требований, работа с эффектным руководителем. Если все вышеперечисленные аспекты присутствуют в организации, то можно поднимать вопросы об инвестициях в человеческий капитал, которые, в свою очередь, играют важную роль о представлениях эффективности уже имеющейся на предприятии системы мотивации.

В настоящее время многие предприятия подвержены кадровым рискам, испытывают трудности в вопросах мотивации персонала. Причина кроется в том, что руководство в кадровой работе не использует ценностный код отдельного поколения. Согласно теории поколений Нейла Хоува и Вильяма Штрауса для работников, чья профессиональная зрелость приходится на постсоветский период, более значимыми мотивированными факторами трудовой деятельности будут факторы, связанные с оплатой и условиями работы, а также с возможностями карьерного роста и удовлетворения потребности во власти. Для работников, чья профессиональная зрелость пришлась на переходный период, будет характерно преобладание в структуре мотивации таких факторов, как стремление к самосовершенствованию и профессиональному росту, а также стремление к достижению цели [13, с. 5]. Ведущими мотивационными факторами трудовой деятельности работников, чья профессиональная деятельность пришлась на советский период, будут факторы, связанные с потребностью в структурировании, признании и общественной востребованности работы. Соблюдая баланс интересов разных поколений, можно повысить конкурентоспособность и экономическую эффективность организации за счет верного распределения «ролей» в коллективе, создания бесконфликтной атмосферы и грамотно выстроенной системы мотивации [7, с. 41].

Руководители компаний в последнее время все больше осознают необходимость в создании стимулирующих труд условий работы для всех сотрудников. Большое значение придает созданию корпоративной культуры и сплочению коллектива разных поколений, воспитанию и обучению, внимательному отношению к каждому сотруднику. Между тем, именно от четкой разработки системы мотивации зависит не только повышение творческой и социальной активности работников разных поколений, но и конечные результаты работы предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Для многих предприятий вопрос совершенствования мотивационной системы являются достаточно острым, так как не везде она получила достаточное развитие: часто используются отдельные методы мотивации, но нет четкого комплекса, разработанного с учетом особенностей всех групп работников.

Очень важно понимать, стоит ли увеличивать затраты на доставку работников до места работы, улучшать условия труда, создавать льготный режим работы, приобретать оздоровительные путевки, льготное страхование, предоставлять возможность для повышения уровня образования и т.д.?

Необходимо ответить на вопросы, будут ли покрываться затраты, возникающие у предприятия, которые связаны с реализацией социального пакета [5,с.31]. Результатом может быть как увеличение объема производства, так и понижение затрат по определенным направлениям выпуска продукта, сокращения потерь рабочего времени, применения новых знаний, сокращения количества нерабочих дней вследствие болезни, осваиваемых новых технологий и так далее. Если при вложении средств, предприятие получает прибыль, в таком случае речь идет об отдаче инвестиции в человеческий капитал [17,с.66]. Но если данная система мотивации не способствует сокращению текучести персонала, то можно столкнуться с тем, что инвестиции сформируют не только затраты, но и ущерб, который будет включать:

- экономический ущерб, который понесет в результате потери работника предприятие.

- дополнительные затраты предприятия, обусловленные поиском замены для выбывшего работника.

- невозвращенные затраты на обучение и повышение квалификации.

- ущерб изменения системных эффектов эмерджентности (усиление взаимного появления качественного появления качественно новых отрицательных свойств) и синергии работников подразделения, в котором работал сотрудник [19, с. 35].

Далее когда будут учтены вышесказанные затраты, можно приступать к разработке инструментов мотивации. Но очень важно, чтобы были учтены следующие основные критерии:

1. Инструменты должны предоставлять работнику право самостоятельно выбирать те или иные мотивирующие факторы, и быть строго индивидуальными, поскольку на одного работника применяемые методы стимулирования производят положительный эффект, на другого отрицательный. При высоких издержках создания и освоения такие инструменты сравнительно более эффективны в использовании, нежели унифицированные инструменты мотивации.

2.Мотивирующее воздействие инструментов управления результативностью трудовой деятельности существенно определяется размером и частотой премиальных выплат работнику, которые должны зависеть непосредственно от его вклада в конечный результат.

3. Разработка методов укрепления «чувства единения» с коллективом - способность работников стремиться к достижению одной цели.