Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стиля руководства).pdf

Как уже говорилось ранее, генеральному директору присущ такой стиль управления как «авторитарное руководство», так как он ответственен за результаты деятельности организации перед собственником и ему важен лишь размер прибыли.

Следует отметить, что при наличии недостаточно требовательного собственника стиль руководства может смениться на «страх перед бедностью», «отдых на работе». Это происходит потому, что руководителю предприятия уже не важен не только человеческий ресурс, но и процесс производства. Получая фиксированную заработную плату, руководитель не стремится к достижению максимальной эффективности производственной деятельности, следя лишь за тем, чтобы предприятие просто работало не в убыток.

Стиль руководства начальника цеха можно охарактеризовать скорее как «дом отдыха», социальное руководство.

Начальника цеха не столь занимает процесс производства, так как его заработная плата фиксирована, к тому же благодаря своей должности он имеет возможность получения «левого» дохода, сам принимая заказы частных лиц в обход высшего руководства. При этом его совершенно не беспокоит снижение доходов собственника предприятия.

Особое внимание он уделяет нуждам работников по причине того, что, во-первых, ему приходится с ними постоянно находится в контакте, и желательно формирование позитивного имиджа среди них. К тому же именно с помощью работников-сдельщиков он имеет возможность дополнительного, хотя и не слишком законного заработка.

Он старается разнообразить досуг работников, формирует систему рациональных перерывов в работе, обеспечивает нормальные условия осуществления трудовой деятельности для работников цеха.

Бригадиру присущ такой стиль управления как командный менеджмент или руководство «лицом к лицу».

Его заинтересованность в увеличении производительности труда и качества продукции обусловлена тем, что за счёт первого увеличивается его заработная плата и заработная плата его бригады, а в случае отсутствия второго (например, не замеченный вовремя брак при производстве) переделывать приходится всё его бригаде с возможностью получения штрафа.

Повышенное внимание к работникам обусловлено тем, что они в сущности его коллеги – бригадир тоже занят в процессе производства наряду с остальными рабочими, его роль бригадира проявляется в основном при контакте с вышестоящим начальством. К тому же именно они выдвинули его на роль бригадира. В данном случае велика роль неформального общения между бригадиром и членами его бригады.

Если говорить о соответствии стиля управления теориям управления человеком, то стиль управления генерального директора более соответствует теории Х, стиль управления бригадира – теории Y, а стиль управления начальника цеха представляет нечто среднее.

Генеральный директор рассматривает работников просто как одно из средств производства. Бригадиру присуще уважительное отношение к рабочим, стремление достичь максимальной эффективности производственной деятельности за счёт роста производительности труда каждого члена коллектива ООО «Фаворит» путем раскрытия его потенциала. Отношение к работникам начальника цеха нельзя оценить однозначно, так как он должен действовать и в интересах работников и в интересах работников.

Анализируя преимущества и недостатки существующего подхода к управлению человеком руководителя данного предприятия, я вижу в основном негативные стороны, так как мало положительного можно найти в подходе, игнорирующем человеческую составляющую как одной из наиболее значимой для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Нацеленность на конечный результат, без сомнения, похвальна, но нельзя не обращать внимания на персонал, тем более на работников производства, так как, в сущности, они по большей части (ин производительность труда) обеспечивают эффективность производственной деятельности.

Следующий параграф представленной работы посвящается выявлению проблем на основании проведенного стратегического анализа.

3. Направления совершенствования деятельности ООО «Фаворит»

3.1. Выявление проблем в деятельности организации

На основе проведённого анализа внешней и внутренней среды ООО «Фаворит» выделим по группам существующие проблемы.

1. Проблемы, выявленные на основании проведения SWOT-анализа.

• Угроза срыва заказов из-за возможного дефицита материалов для производства готовой продукции. Подобная ситуация возможна в период особо интенсивного спроса на пластиковые окна (например, подобная ситуация возникает поздней осенью по причине того, что строительным компаниям необходимо сдать объекты до наступления морозов и спрос на пластиковые окна иногда бывает выше предложения). Однако подобной проблемы можно избежать с помощью эффективной политики управления запасами и разветвлённой сетью поставщиков.
• Низкая покупательная способность компании «Фаворит» проявляется в том, что она часто находится в долгах перед поставщиками материалов.
• Устаревшее оборудование приводит к снижению эффективности производительности отдельных работников цеха, что ведет к снижению общей эффективности трудовой деятельности, задержки изготовления заказов, а следовательно, к потере имиджа и величины прибыли.
• Текучесть кадров работников цеха в ООО «Фаворит» приводит к тому, что постоянно приходится заниматься обучением вновь набранных работников, что тормозит процесс производства, соответственно, результатом опять же является снижение прибыли. Текучесть кадров на предприятии обусловлена, в основном, тем, что либо работника не устраивают условия труда на предприятии, либо сам работник по каким-либо причинам не устраивает бригаду, имеющую право большим числом голосов уволить работника.
• Сезонность (в зимнее и весеннее время спрос на продукцию предприятия катастрофически падает). Производство и реализация пластиковых окон является родом деятельности, который очень подвержен сезонности по причине того, что спрос на пластиковые окна на территории Сибири в зимнее время практически исчезает, что обусловлено климатическими условиями. Компании, которые успешно занимаются данным видом деятельности, за время интенсивного спроса на свою продукцию создают резерв на время данного «мертвого периода». Компания «Фаворит» не отличается результатами в данной области, по причине чего на время данного периода руководству приходится увольнять приблизительно 2/3 персонала предприятия.
• Несовершенство организационной структуры управления. О данной проблеме можно сказать лишь то, что большая часть мелких проблем общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» проистекает именно из-за неэффективного руководства предприятием.

2. Проблемы, выявленные по результатам PEST-анализа.

• Увеличение количества организаций конкурентов – в городе на настоящий момент существует не один десяток предприятий, занимающихся производством и реализацией аналогичной продукции.
• Повышение издержек производства в связи с ростом цен на материалы, требующиеся для изготовления пластиковых окон (рост цен на стеклопакеты), повышение арендной платы за помещения цеха и офиса.
• Повышенная разборчивость потребителей, сильное воздействие на них рекламы и сложившееся мнение о конкурентах кореллируются с тем, что, во-первых, ООО «Фаворит» не всегда своевременно отгружает готовую продукцию заказчикам, и это не способствует росту имиджа в глазах потребителей, которых не слишком много, так как в отличие от фирм-конкурентов у ООО «Фаворит» слабо развита реклама своего товарного знака (рекламу можно редко увидеть на маршрутных автобусах).

3. Проблемы, выявленные на основании анализа «5 сил конкуренции» Портера.

• Проблемы, связанные с потребителями (частные и юридические лица) заключаются в срывах поставок (клиенты иногда могут ждать заказа до месяца) и неполной комплектации заказов по причине отсутствия сотрудника, который бы полностью отвечал за комплектацию (результатом являются повторные поездки к заказчику, что влечет дополнительные издержки для организации и потерю репутации в глазах клиента).
• Проблемы, связанные с прямыми конкурентами проистекают из-за того, что они дольше находятся на рынке производства и реализации данной продукции, а следовательно, обладают большими производственными мощностями, развитыми дилерскими сетями, инфраструктурой, устоявшимся имиджем и стабильной клиентской базой.
• Из-за несогласованности деятельности с поставщиками профиля, стеклопакетов, фурнитуры и т.д. случаются срывы поставок материалов, что так же приводит к задержке отгрузки готовой продукции.
• Если говорить о заменителях продукции предприятия, то им являются деревянные окна различных производителей, но с данной проблемой трудно бороться, так как выбор всегда зависит от предпочтения клиента (к тому же деревянные окна дороже пластиковых и если покупатель их приобретает, то это дело его предпочтений в силу той или иной причины).

4. Проблемы, выявленные по результатам SNW-анализа.

• Если говорить об общих финансовых положениях, то здесь следует отметить, что неудовлетворительным является состояние текущего баланса – довольно велика пассивная часть из-за постоянной задолженности поставщикам материалов, необходимых для производства продукции. Также нуждается в совершенствовании уровень бухгалтерского учета – в бухгалтерии предприятия постоянно что-либо путают, а для того чтобы посчитать зарплату работникам иногда требуется несколько дней, причём после её получения у работников возникают споры по поводу справедливости начисленной зарплаты, чего практически никогда не бывает у предприятий, которые занимаются аналогичной деятельностью.
• Неудовлетворительным является качество материально-технической базы предприятия – на складе постоянно не хватает комплектующих, что служит причиной задержки выполнения заказов.
• Низкими являются уровень менеджмента и маркетинга на предприятии, что обусловлено невысоким профессионализмом управленческого звена, слабой координации совместной деятельности, распределения обязанностей и невысокими затратами на маркетинговую деятельность.
• Очень слаба на рынке репутация компании «Фаворит» как работодателя по причине высокой текучести кадров и не предоставления социальных гарантий всем работникам (2/3 работников цеха и все грузчики не устроены на официальной основе).
• Об уровне корпоративной культуры на предприятии такого размера и с такими проблемами говорить излишне по причине того, что у персонала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» хватает вопросов, имеющих более фундаментальное значение.

Также отдельной группой выделим проблемы, связанные со стилем управления руководителя и с его подходом к управлению организацией.

Как уже говорилось, у руководителя чёткая нацеленность на результат деятельности предприятия и отсутствует внимание к удовлетворению потребностей производственного персонала предприятия, а точнее сказать данные потребности практически не берутся в расчёт. Внимания к отдельно взятому работнику не имеется, в принципе, совсем. Этому способствует как авторитарный стиль управления руководителя организации, так и его нежелание заниматься проблемами производственного персонала.

Данный факт не способствует росту производительности труда производственного персонала, а также удовлетворённости организацией производственного процесса.

Повышение индивидуальной производительности труда, в принципе, не является главной целью руководящего персонала даже в период интенсивной работы предприятия.

Подобное отношение к производственному персоналу в корне противоречит современной концепции управления персоналом и, как следствие, негативно отражается на результатах деятельности предприятия.

Также на основе проведённого анализа системы управления в ООО «Фаворит» имеются и следующие проблемы:

1) высокая текучесть кадров;

2) отсутствие эффективной системы учёта рабочего времени;

3) отсутствие внимания к повышению производительности труда производственного персонала руководителем организации;

4) отсутствие эффективной системы материального стимулирования:

а) отсутствие минимального гарантированного заработка производственного персонала;

б) высокая дифференциация оплаты труда работников цеха;

в) отсутствие условий для высокопроизводительного и качественного труда (системы премирования и штрафования по результатам деятельности).

Приведем результаты опроса генерального директора ООО «Фаворит» (рис. 7) с помощью анкеты (прил.).

Рис. 7. Результаты интервью гендиректора ООО «Фаворит»

На основании рисунка 7 можно сделать вывод о том, что мнение директора ООО «Фаворит» по ряду критериев является невысоким. Это обусловлено рядом причин, в числе которых и небольшой размер организации, и обособленность цеха с офисом, и особенности ролей на разных уровнях управления. Представим выявленные проблемы ООО «Фаворит» графически посредством диаграммы Исикавы (рис. 8).

Рис. 8. Диаграмма Исикавы для ООО «Фаворит»

На основании рисунка 8 можно сделать общий вывод о наличии ряда проблем в области управления ООО «Фаворит», что требует разработки рекомендаций для комплексного их решения.

В следующем параграфе работы разработаем рекомендации, направленные на рост уровня конкурентоспособности ООО «Фаворит».

3.2. Пути повышения уровня конкурентоспособности организации

На основе выявленных проблем предприятия, разработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности и повышению его конкурентоспособности.

1. Обеспечение своевременной доставки готовой продукции потребителям с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности на предприятии (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.

2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.

3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.

4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.

5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.

6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.