Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стиля руководства).pdf

14) низкая производительность труда, экономическая эффективность деятельности мно­гих организаций и российской экономики в целом;

15) низкие качество и конкурентоспособность отечествен­ных товаров и услуг;

16) невысокий профессиональный уровень работников органов государственного управления всех уровней и местного самоуправления;

17) наличие значительных диспропорций в уровнях разви­тия регионов и муниципальных образований.

Вместе с тем в последние годы наблюдаются и некоторые позитивные тенденции в социально-экономическом развитии России, в частности, ускоренные темпы формирования рыночных отношений при наличии многообразия форм собственности, рост ВНП, повышение уровня дохода населения, становление предприниматель­ского класса, развитие предпринимательской инициативы, реализация государством социальных программ.

Все это, безусловно, повлияло и продолжает влиять на формирование российского менеджмента.

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента [3, c. 284]:

1) модель «здравого смысла», наблюдаемая во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма;

2) модель «западной культуры» представлена западными организациями, работающими на российском рынке;

3) модель «традиционных (советских) методов управления».

Основными особенно­стями российской модели управления являются [9, c. 218]:

1) низкий профессиональный уровень менеджмента организаций, отсутствие профессиональной квалификации в области экономики и управления: незнание и игнорирование современных тенденций в технологии в управлении: стратегического и инновационного менеджмента, маркетинговой концепции бизнеса, управления человеческими ресурсами, организационной культуры, управления качеством и т.д.

2) отсутствие системы целеполагания, технологии постановки и достижения целей в управлении предприятием;

3) преобладающий авторитарный стиль руководства и централизация власти (в системе государственного управления, в организациях), низкий уровень делегирования полномочий, привлечения сотрудников к управлению предприятием;

4) высокая дистанция власти, подразумевающая наличие привилегий у высшего руководства;

5) технократический подход к реше­нию хозяйственных задач, игнорирование человеческого фактора, неуважение к человеку, низкая оценка труда, неумение эффективно мотивировать персонал;

6) преобладание производственной концепции управления предприятием, обусловленное игнорированием учета рыночных потребностей и конкуренции;

7) утилитарный подход к социальной ответственности, правовой и этический нигилизм, несоблюдение законодательства, игнорирование правил деловой этики, нарушение договоренности, жесткий силовой подход в ведении переговоров;

8) ориентация на краткосрочный результат: максимальную прибыль, отсутствие долгосрочной концепции ведения бизнеса;

9) неэффективное использование ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, пространства и времени); экономическая эффективность деятельности организации, производительность труда не являются пока объектами управления;

10) группизм, местничество и клановость в подборе кадров, отсутствие объективной системы оценки персонала в целях продвижения и вознаграждения персонала;

11) низкая культура самоорганизации, самоменеджмента (управления временем, расстановки приоритетов, целеполагания).

Вместе с тем имеется ряд положительных особенностей российской модели управления [6, c. 23]:

1) высокий уровень адаптации менеджеров к меняющимся условиям, творческий, ситуативный подход российских менеджеров и специалистов к решению возникающих проблем;

2) отрицание монокультурных моделей менеджмента;

3) ориентация на гармонизацию отношений, общинный, коллективистский образ жизни и деятельности с одной стороны и вместе с тем распространение принципа индивидуализма в экономическом поведении россиян (стремление к индивидуальному результату, ориентация на успешных людей, ярких личностей, индивидуальная оценка персонала, уход от политики и местничества в подборе персонала);

4) стремление к инновациям, поиск новых путей для достижения целей;

5) стойкость, выносливость, авральная работоспособность (в короткий период на пределе сил);

6) прогрессирующая профессионализация менеджмента, стремление к получению новых знаний и компетенций в области менеджмента.

Несмотря на преобладание негативных черт в модели российского управления, следует отметить, что данная модель находится на стадии формирования, и траектория развития российского менеджмента в большей степени зависит от характера развития макро-факторов: политического, экономического, социально-культурного.

Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управления – это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».

В следующем разделе представленной работы проведем анализ системы управления ООО «Фаворит»

2. Оценка уровня развития системы управления в ООО «Фаворит»

2.1. Характеристика и основные показатели деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).

Несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.

Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми

Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.

Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).

Штат предприятия составляет 24 человека (табл. 2).

Таблица 2

Штат работников ООО «Фаворит»

Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (рис. 2).

Рис. 5. Организационная структура ООО «Фаворит»

Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.

Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:

1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;

2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.

Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.

Сформулируем миссию ООО «Фаворит».

Миссия в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».

Миссия в широком смысле слова.

Миссией ООО «Фаворит» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 3).

Таблица 3

Стратегические приоритеты ООО «Фаворит»

Содержание

Окончание таблицы 3

Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия (рис. 6).

Рис. 6. «Дерево целей» ООО «Фаворит»

Следующим шагом проанализируем

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации