Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Особенности формирования).pdf

Анализ факторов формирования и развития корпоративной культуры показывает, что они носят специфический характер и изменяются в зависимости от среды функционирования организации, отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, стиля руководства и т.д[20] .

Глава.2 Строение организационной культуры

2.1.Структура и компоненты организационной культуры.

Основные структурные элементы определяют сущность организационной культуры. По мнению абсолютного большинства исследователей организационная культура – это сложный феномен, который включает в себя множество составляющих.[10]. Это связано с тем, что организационная культура – это явление, свойственное любой организации и несвязанное ни с родом деятельности, ни с количеством работников. В любом случае формируют и поддерживают организационную культуру сотрудники предприятия. Определим структуру организационной культуры.

Так, Э. Шейн выделяет 3 уровня в структуре организационной культуры [22].

Э. Шейн при определении понятие «организационная культура» указывает на многослойность данного понятия и выделяет три уровня: .

1. Поверхностный, который включает в себя внешние организационные характеристики (продукция; услуги; технологии производства; основные средства и т. п.), Эти характеристики можно легко определить[22].
2. Внутренний, уровень, более глубокий по сравнению с поверхностным, включает в себя ценности и верования, разделяемые членами организации и определяемый сознательным характером и желаниями индивида[22].
3. Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. К ним относятся скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогающие им воспринять атрибуты организационной культуры [22]. Эти глубоко скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Содержание и значение данных предположений наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, передаваемые, в том числе в рассказах в неформальной обстановке. Но по силе воздействия полученная в неформальной обстановке информация об истории, традициях и устоях компании зачастую оказывают большее влияние на новых сотрудников, чем формально описанные ценности организации, представленные в лозунгах, рекламных буклетах компании и т.д.[18]

Структурными составляющими организационной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов. Специфику накладывает та сфера деятельности, к которой относится данная компонента [19]

Как подчеркивает Хасянова М.Г., ядром организационной культуры являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы по ведения организации. Именно ценности, разделяемые членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации [21]

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в различных нормативных документах, согласованность принципов кадровой политики с принятыми и желанными ценностями и нормами. Разработку принципов, элементов и мероприятий по внедрению организационной культуры необходимо осуществлять совместно с руководством предприятия, которое должно определять основные характеристики желаемой организационной культуры [12].

Компоненты организационной культуры выделяют по основным направлениям деятельности организации, они отражают принципы, регулирующие отношения субъектов по поводу важнейших аспектов деятельности организации и несущие отпечаток особенности этих отношений.

Следующий компонент – миссия организации. Миссия организации – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Она характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия может быть преобразована для различных категорий людей[9]. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие культуры. Она формулирует её главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, её мировоззрение, философию и специфику. Это та определяющая идея, которая, с «одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей важное предназначение и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой стороны, это та индивидуальная причина, в силу которой существует именно эта, а не другая организация» [17].

Третьим компонентом организационной культуры включает в себя обряды, символы, мифы, легенды, героических личностей организации, отражающие наиболее сильные, значимые стороны культуры компании и её важнейшие ориентиры [3].

Все три компонента хорошо интегрированы в понятии организационной культуры, представленном Э. Шейном: «организационная культура – это совокупность коллективных базовых правил, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [22].

С точки зрения А.И. Пригожина, «практически действенным, конструктивным» является выделение пяти компонентов корпоративной культуры: идеологемы (или ценности, философия); управленческие установки (позиция руководителей, выражающаяся в требованиях, приказах, заданиях, инструкциях); правила (договорные правила поведения и критерии оценки); обыкновения (ритуалы, «символы», мероприятия); нормы (во что мы верим, как у нас принято, к чему мы привыкли) [15].

По мнению Андреевой И.В. при анализе организационной культуры будут исследованы такие компоненты, как язык, обычаи и традиции, ритуалы и обряды[1].

По мнению Смирновой В.Г. базовыми элементами организационной культуры являются: ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения; символы, традиции, церемонии, ритуалы; герои, истории, мифы, легенды; мотивация; коммуникации, язык общения; лидерство, стиль руководства; дизайн, символика, внешний вид персонала [11].

Неоднократно было отмечено, что существенным компонентом формирования организационной культуры является лидерство. Лидеры оказывают наиболее сильное влияние на формирование культуры организации, становление организационного климата. Это, как правило, сильные личности, обладающие четко осознаваемыми ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. По мнению Э. Шейна, культуры порождаются руководителями с лидерскими качествами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления

2.2.Базовые идеи и ценности как ядро организационной культуры.

Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации. В соответствии с подходом рассмотрения организационной культуры как субкультуры считается, что культура предприятия находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения общества, той среды, в которой функционирует организация. На основе этих идей, ценностей, символов и образцов индивиды в организации объединяются в группы, и через эту интеграцию осуществляется их ценностное развитие и нормативный контроль их поведения [18].

Ценности – представление субъекта о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах их достижения

Ценность – значимость явлений и предметов с точки зрения их соответствия или несоответствия потребностям личности, социальной группы, общества. Направленность личности на те или иные ценности материальной и духовной культуры общества является ценностной ориентацией, которая служит общим ориентиром в человеческом поведении.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно – на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для существования организации, то есть именно на их достижение направлена деятельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов организации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

К числу последних следует отнести принципы, которые существуют в организации и которые помогают члену данной организации ориентироваться в выборе форм поведения в процессе деятельности, тем самым, позволяя действовать более успешно при достижении целей организации (например, вежливость, старательность, дисциплина и т.п.). Ценности-средства поддерживают имидж организации, заявленный миссией.

Ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Формирование организационной культуры связано с формированием ценностей; традиций, ритуалов, а её организационной культуры включает не только подбор новых сотрудников по определенным критериям и их социализацию, но и разработку внутренних документов, закрепляющих ценности и нормы поведения (кодекс поведения, кредо компании и др.); укрепление установившихся ценностей и правил путем обучения, тренинга, напоминания, повторения[11].

Тебекин выделяет базовые ценности, которых может придерживаться сотрудник в конкретной организации. Эти ценности ориентируют сотрудника, какое поведение следует считать верным, а какое недопустимым на работе. Принятые (разделяемые) ценности позволяют сотруднику понять то, как он должен действовать в организации во взаимоотношении с другими людьми на разных ступенях служебной иерархии, в той или иной конкретной ситуации [18]

Глава.3 Типы организационных культур

3.1.Типы организационных культур.

В отечественной практике часто выделяют следующие типы организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» и «советская».

Организационная культура типа «друзья» весьма характерна для многих предприятий современной России. Атмосфера недоверия сотрудникам и подозрительности, с одной стороны, и недостаточного количества высокооплачиваемых рабочих мест, с другой стороны, в период приватизации привела к тому, что профессионализму сотрудников стали предпочитать проверенность дружбой (школьной, институтской, по прежней работе). При этом следует отметить, что неуверенность новоявленных руководителей приватизированных предприятий вынуждала руководителей привлекать в свои организации для поддержки друзей и близких. Надо признать, что организационная культура типа «друзья» не лишена недостатков. С одной стороны, это явная возможность для карьерного роста непрофессионалов, подрывающая профессионализм как ценность. С другой стороны, попытка перенести дружеские отношения в деловую среду нередко приводят к конфликту интересов. Все это разрушительно сказывается на организации.

Организация с типом культуры «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших. При этом взаимоотношения в организации больше основаны на чувствах, при практически полном отсутствие каких-либо официальных правил. Такая организационная культура характерна для относительно новых частных предприятий, не перенявших советскую организационную культуру из прошлых периодов. В организациях с культурой «семья» руководитель уверен, что подчиненные понимают его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами «почувствовать», чего от них хочет руководитель. Тех работников, у которых не получается угадать желания руководителя, увольняют. Фактически преимущество получают те работники, которые больше внимания уделяют не своим профессиональным обязанностям, а участию в спектаклях по угождению «родителям» и интригах их сопровождающих. Как правило, при жесткой статусной иерархии в «семье» обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты. В свою очередь каждый «младший» стремится проявить себя перед «старшим». Каждый работник в такой организации делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее выгодным исходя из семейных отношений. Такие «спектакли», как правило, приводят к серьезным ошибкам в управлении и потерям позиций организации на рынке.