Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры и ее роль в организации).pdf

Имеет место достаточно много подходов к выделению разного рода атрибутов, характеризующих и идентифицирующих корпоративную культуру той или иной организации, как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинсом было предложено корпоративную культуру рассматривать на основании 10 критериев, а именно:

- личная инициатива, т.е. степень свободы и независимости. А также степень ответственности, которой человек наделен в организации;

- степень риска, т.е. готовность сотрудника к риску;

- направленность действий, т.е. определение организацией четких целей и ожидаемых результатов исполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, когда подразделения и лица внутри организации состоят в координированном взаимодействии;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчиненным сотрудникам со стороны управленческих служб;

- осуществление контроля, т.е. перечень правил и инструкций, которые применяются для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого работника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета выполнения работ, организации системы поощрений;

- конфликтность – готовность работника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень внутриорганизационного взаимодействия, когда взаимодействие выражается в формальной иерархии и подчиненности.^[17]

Осуществляя оценку любой организации по названным критериям, представляется возможным составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОНКРЕТНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Исследование корпоративной культуры на ПТЧУП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры осуществлялось на Производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс». Данное предприятие с 2001 года осуществляет свою деятельность на рынке мебельного производства.

---

Исследование корпоративной культуры проводилось с применением методов анкетных опросов. Опросам были подвергнуты все сотрудники предприятия в количестве 29 человек (Приложение 1).

В процессе опроса всем высшим руководством Производственно-торгового частного унитарного предприятия «Эдельвейс» было отмечено, что:

- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

- выказывают стремление поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и, в то же время, сами работают много и постоянно решаются на сверхурочную работу;

- в конфликтных ситуациях действуют в качестве посредников, представляют группу в отношениях ее с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях различного уровня;

- самостоятельно принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять таковые свои действия;

- самостоятельно составляют план работы и действуют, не прибегая к советам группы;

- вносят определенные изменения и призывают группу работать более интенсивно;

- дают работникам конкретные задания.

В то же время всеми руководителями было отмечено, что:

- не любят своим подчиненным предоставлять свободу действий;

- не приветствуют критическое мышление подчиненных работников и не терпят медленное выполнение данных заданий;

- редко предоставляют членам группы права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегируют работникам свои права.

В соответствии с классификацией, которая была предложена С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, корпоративную культуру Производственно-торгового частного унитарного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:

- нестабильную – по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников;

- дезинтегративную – по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников;

- функционально-ориентированную – по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, в соответствии со статусом работника.

Хотелось бы отметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как надлежит вести себя в организации в силу отсутствия заданных оптимальных моделей поведения;

- негативную – по причине отсутствия прописанных четко правил и процедур, а равно и иных элементов корпоративной культуры, которые оказывают негативное воздействие на деятельность организации в целом.

---

При изучении ценностей изучаемой организации представилось возможным выявить определенные факторы, в числе которых:

- только 31% сотрудников организации в качестве цели работы признали удовлетворение потребностей клиентов;

- в процессе анализа внутренних взаимоотношений были получены следующие показатели:

а) недостаток поддержки руководителя – 68%;

б) недостаток понимания со стороны коллег – 57%;

в) недостаточно быстрый карьерный рост – 52%;

г) низкие стандарты качества – 47%;

д) отсутствие ритмичности в работе – 57%;

е) не слишком высокий уровень дисциплинированности – 63%;

ж) продвижение инициативных сотрудников было отмечено лишь 26%.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, который характеризуется авторитарностью и достаточно малой долей демократии в управлении. Лидеры, в первую очередь, ориентированы на выполнение работы, и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всего предприятия. Подобный стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают, как было отмечено самими руководителями, частые случаи невыполнения распоряжений руководства, сильное давление, оказываемое на сотрудников предприятия при дисциплинарных нарушениях, и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию корпоративной культуры желаемым результатам.

При проведении исследования процесса отбора и найма новых сотрудников предприятия представилось возможным выявить, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь, так называемых своих людей. Руководители стремятся нанимать работников именно по рекомендации друзей и знакомых, так как высказывают доверие их оценкам профессионализма кандидата гораздо больше, нежели мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было выявлено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях всеми сотрудниками было отмечено низкое их участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов работы, разногласия между сотрудниками в том, каким образом необходимо выполнять ту или иную определенную функцию. В качестве причин подобного рода разногласий работниками были названы: боязнь руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможность проведения самостоятельных действий без ведома руководства и ограниченные полномочия.

---

На рисунке 1 представлено мнение сотрудников организации о типе существующей в организации корпоративной культуры (Приложение 2).

Рисунок 1 – Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «Эдельвейс» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени сотрудниками было отмечено, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Подтверждается это отсутствием у руководства сколь-нибудь четкого плана действий на ближайшую перспективу, не говоря уже о планировании, а равно максимальной ориентацией руководства на обслуживание сети имеющихся крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Рисунок 2 отражает профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 – Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как следует из рисунка 2, корпоративная культура так называемой идеальной компании в данной отрасли должна быть, в первую очередь, ориентированной на рынок. Также достаточно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая корпоративной культуры.

2.2 Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧУП «Эдельвейс»

На основании проведенного в процессе подготовки курсовой работы исследования можно предложить те методы и изменения, внедрение которых представляется необходимым для улучшения состояния корпоративной культуры на Производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс».

В первую очередь, необходимо создать миссию, определив задачи исследуемой организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации, как работниками, так и менеджерами, с неизбежностью требует создания документа, который содержал бы в себе основные стратегические цели организации. Достаточно важным представляется не только вопрос формулирования задач и миссии организации, однако и довести их до каждого сотрудника организации.

---

Во-вторых, необходима децентрализация управления, т.е. делегирование значительно больших полномочий руководителям отделов.

В целях повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, большей их вовлеченности в процесс управления, необходимо ввести децентрализацию управления.

В-третьих, необходимо внедрить систему так называемых бонусных премий для работников предприятия.

Все сотрудники предприятия должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав данный факт, сотрудники предприятия смогут увидеть в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала предприятия. В процессе формирования корпоративной культуры достаточно важно, чтобы новые сотрудники, которые набираются в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, однако и по лояльности к корпоративной культуре организации.

В-пятых, требуется организация тренинговых занятий для руководителей высшего и среднего звена, для повышения уровня компетентности руководителей, относительно вопросов практического управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, подводя итоги изложенному в представленной работе материалу, следует сделать некоторые выводы.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива организации: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются подавляющим большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура призвана исполнять функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, стратегию и цели организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения в организации, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Корпоративная культура, таким образом, будучи залогом хорошего психологического климата и доброжелательного отношения, предоставляют сотрудникам более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, но не для кого-то. Чем сложней представляется ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, которые готовы поддержать в трудный момент друг друга и, соответственно, свою организацию в целом.

---