Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Определение организации)..pdf

Структура организации в зависимости от поставленных задач и цели организации определяется тремя элементами:

- состав;

- специализация;

- взаимосвязи.

Системный подход к ведению управления организацией устанавливает последовательность формирования структуры управления организацией. Достижение цели организации осуществляется посредством решения взаимосвязанных задач. Эти задачи формируют работы, а работы – функции. Состав функций управления определяет структуру управления организацией.

Организацию можно разделить на элементы, которые связаны между собой с помощью бизнес-процессов. Результат работы организации может меняться в зависимости от способа деления, т.к. меняются и принципы действия бизнес-процессов.

Управление организацией тесно связано с должностью менеджера. Эффективность работы менеджера зависит от множества условий:

- человеческих ресурсов и их характеристик;

- производственных ресурсов;

- нематериальных ресурсов;

- предпринимательских ресурсов.

Все условия взаимосвязаны между собой и действуют как единое целое.

Вывод

Обобщая все сказанное, можно выделить ключевые параметры, по которым следует анализировать управление организацией в современных условиях, для его дальнейшего совершенствования:

1. Структура организации. Определены ли у организации цели и задачи. Созданы и распределены ли зоны ответственности между подразделениями организации. Распределены ли сотрудники по способностям и склонностям к выполнению отводимых для них функции. Регламентированы ли взаимоотношения между сотрудниками и их руководителями. Проанализировать регламент постановки, выполнения и контроля задач.
2. Ресурсы организации. Определены ли ресурсы организации. Каково распределение ключевых ресурсов, в контексте управления организацией в текущих условиях с целью его дальнейшего совершенствования. Проанализировать показатели эффективности использования ресурсов организации
3. Разделение и кооперация труда. Проанализировать структуры организации, подразделения, отделы и подсистемы на предмет разделения труда по функциональному признаку
4. Система и структура управления. Проанализировать систему и структуры управления на основе структуры организации с учетом выбранной цели организации.

Глава.2 Анализ исследования на примере предприятия ООО «Инженерные системы»

2.1.Общая характеристика предприятия.

Предприятие ООО «Инженерные системы» относится к субъектам малого предпринимательства, перешагнув критерии микропредприятия (доходы до 120 млн. руб., численность сотрудников до 15 человек), с показателями доходов 250 млн. руб. и среднесписочной численностью сотрудников 42 человек.

ООО «Инженерные системы» осуществляет свою деятельность на рынке производства и торговли трубопроводной арматуры с 2014 года. За три года деятельности компании заметен стабильный рост доходности предприятия, благодаря предпринимательской хватке руководителя и четкой политике по определению и удержанию определенной ниши рынка (консультационные услуги по подбору качественных дешевых аналогов на замену дорогим известным брендам, с сохранением исходных характеристик и дальнейшей продаже подобранных товаров).

Трубопроводная арматура обеспечивает жилые и промышленные, частные и государственные сектора, что ведет не только к большому спросу, но и к большому и разнообразному рынку, который можно поделить на несколько категорий:

1. По заказчику – государственные заказчики, частные организации и физические лица
2. По бренду – дорогие и зарекомендовавшие себя бренды, с технической поддержкой и тех. обслуживанием, широкой линейкой продукции и сильной маркетинговой службой; более дешевы, но не менее качественные аналоги, редко предоставляющие поддержку и обслуживание, обычно узкоспециализированные и ведущую торговую деятельность через представителей; и дешевые низкокачественные аналоги, обычно используемые как временное решение, без поддержки, обычно без торговой марки.
3. По степени качества и износа оборудования – новое оборудование, изготовленное на заказ под определенные параметры; новое качественное оборудование со стандартными параметрами; поддержанное качественное оборудование, по качеству обычно превосходящее новое низкокачественное оборудование; новое низкокачественное оборудование; списанное нерабочее оборудование, которое обычно используется в качестве запчастей.
4. По предназначению – химическая промышленность, атомная промышленность, для газа, для воды, для питьевой воды

Богатство и разнообразие рынка неизбежно ведет к высокой конкуренции. Рынок в той или иной степени существует уже больше 300 лет, а принципиальных изменений на нем не было с 70-х годов XX века. Рынок трубопроводной арматуры жестко определен и поделен между старыми сильными организациями. На этот рынок тяжело войти, а после нахождения и занятия определенной ниши, дальнейший рост предприятия затруднителен.

Достигнув предела ниши в 2016 году, руководство предприятия сменило стратегию развития с агрессивного захвата ниши, на два направления:

- Удержание текущего положения

- Поиск новых способов развития

По мнению руководства, достичь успеха позволили следующие сильные стороны компании:

- Жесткая политика по контролю задач сверху – вниз. При выполнении задач, жестко контролируется срок выполнения.

- Тип организационной культуры. В компании была выработана культура работы на качество – любая задача должна быть выполнена максимально качественно, вне зависимости от её приоритета или важности. Такой подход был сформулирован в следствие большого количества ошибок, совершенных на ранних этапах, когда качество выполнение неважных задач страдало в угоду большего уделения времени важных задач, однако в последствие это накапливалось и снежным комом обрушивалось на важные задачи, которые начинали требовать на выполнение ещё больше времени. Низко приоритетные и неважные задачи отметались или выполнялись в сверхурочное время с полной оплатой труда.

- Знание цели компании и путей её достижения. На начальном этапе были сформированы миссия и цели компании. Постоянная их сверка с текущей деятельностью позволила не отклоняться от цели и идти выбранным путем.

- Многофункциональные сотрудники. Каждый из сотрудников является широкопрофильным специалистом, это позволяет ему более тщательно прорабатывать поставленные задачи, и уделять внимание мелочам, которые могли бы быть не замечены узкопрофильным специалистом. Кроме того это повышает мобильность сотрудников - каждый может выбрать проект, который ему интересен и в котором он может принести пользу, если на данный момент он не занят ни одним из проектов, или если ему на выбор предоставляется несколько проектов с одинаковым приоритетом и важностью.

В целом можно сказать, что сильные стороны компании перекликаются с основными ресурсами предприятия, которые были выделены как ключевые в разрезе совершенствования методов управления организацией в современных условиях:

- человеческие ресурсы – многофункциональные сотрудники.

- производственные ресурсы – жесткая политика по контролю производственных процессов и контролю выполнения задач сверху – вниз.

- нематериальные ресурсы – знание цели компании и пути её достижения.

- предпринимательские ресурсы – общее управление организацией.

Большинство сотрудников компании – молоды специалисты от 25 до 35 лет. Высшее руководство компании в большей степени также попадают под этот возрастной диапазон. Представителями старшего поколения (40-50 лет) являются главный бухгалтер, начальник отдела кадров и ведущий инженер.

Это играет немаловажную роль при внедрении новых технологических и управленческих решений в деятельность компании. Молодое поколение более подвержено духу времени: сотрудники с большей охотой принимают нововведения, а руководство более гибко в принятии решений о внедрении новых процессов и технологий.

2.2.Внутренняя среда.

Структура предприятия разделена на несколько отделов: высшее руководство, бухгалтерия, конструкторский отдел, отдел продаж, производство.

Высшее руководство состоит из:

- Генеральный директор

- Начальник отдела кадров

- Технический директор

Бухгалтерия:

- Главный бухгалтер

- Помощник главного бухгалтера

Отдел кадров:

- Начальник отдела кадров

- Менеджер отдела кадров

Конструкторский отдел:

- Ведущий инженер

- Инженеры-конструкторы

Отдел продаж:

- Руководитель отдела продаж

- Менеджеры по продажам

Производство:

- Директор по производству

- Рабочие (сварщики, обвальщики, фрезеровщики)

Текучесть кадров низкая, практически отсутствует. В коллективе поддерживается командный дух, высокая корпоративная культура, культура поддержки по нерабочим вопросам.

Такое деление на отделы позволяет легко распределять задачи между отделами и свидетельствует о разделении труда относительно специализаций и в то же время говорит о кооперации труда между отделами.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной деятельности и бизнес процессов.
2. Формирование должностных инструкций и штатного расписания.

3. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

4. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников:

- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

- вертикальная и горизонтальная мобильность. Постоянный рост предприятия позволяет высокоактивным и результативным сотрудникам подниматься по карьерной лестнице или менять деятельность, что положительно сказывается на мотивации и результатах труда;

- учет технической грамотности и компетенций сотрудников

- повышение квалификации, непрерывное обучение сотрудников на месте работы и обучение за счет предприятия

- возможность работы удаленно или совмещения, для более гибкой организации трудозатрат сотрудников.

Все управление ведется через устные или письменные указания. Задачи ставятся через корпоративную систему общения (чат), или в письменном виде приносятся к сотруднику. Общение между отделами происходит по такому-же сценарию. Сроки и критерии выполнения задач оговариваются, но фиксируются исключительно в чате или в распечатанном виде. Нет возможности быстро просмотреть результаты работ сотрудников, кто над каким проектом занят, насколько нагружен. В итоге иногда возникает ситуация, когда один из отделов (например, конструкторский) нагружен задачами от другого отдела (например, отдела продаж), однако высшее руководство получает данные о высокой нагрузке и проделанных результатов только по факту – после получения отчета о проделанных работ. В результате, высшее руководство может нагрузить отдел дополнительной работой (например, разработкой нового продукта), а в силу принципов жесткого контроля выполнения задач и качественного выполнения любой задачи вне зависимости от её приоритета и важности, часто возникают ситуации, когда сотрудникам приходится оставаться в сверхурочное время или подключать к работе многопрофильных сотрудников из других отделов.

4. управление персоналом в части подбора:

- полностью ручной процесс побора персонала. Ручное планирование, ручная выборка. Заявка о требовании нового сотрудника или учреждении новой должности приходит из конкретного отдела и в дальнейшем обрабатывается отделом кадров(отдел продаж, конструкторский отдел и т.п.);

- ручной отбор личных данных кандидатов, в том числе резюме;

- проведение собеседований происходит в 3 этапа – первичный отбор с менеджером или начальником отдела кадров, собеседование с руководителем отдела из которого пришла заявка, собеседование с генеральным директором;

- ручная оценка критериев соответствия кандидата вакансии, упор делается на психологическое составляющей – насколько кандидат подойдет текущей должности и текущему духу коллектива;

- формирование приказов о приеме сотрудника;

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - генеральный директор, руководители отделов. Квалификация - высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

- умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

- способность устанавливать и контролировать дисциплину;