Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в управлении)..pdf

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Увеличение количества специалистов с высшим образованием говорит о том, что повышается качество управления предприятием, приходят люди знающие свое дело, ориентирующиеся на рынке, умеющие вести анализ.

Важным показателем стабильности персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Таблица 2.4 - Структура персонала «Астра» по продолжительности работы в организации за 2014 - 2017 гг. (в % к численности)^[51]

С момента образования компании с 2014 года 3 человек работают постоянно, что говорит об их преданности. 4 человек работают от трех до пяти лет, и в течении 2017 года в «Астра» пришло 6 новых сотрудника.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Таблица 2.5 - Анализ причин текучести кадров на «Астра» 2014 -2017 гг.^[52]

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_{т. к}), и среднесписочного числа работников ( Р_{с. с}). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

- На 2014 год: ТК=2/15*100%=13.3%

- На 2015 год: ТК=1/15*100% = 6.6%

- На 2016 год: ТК=1/16*100% = 6,2%

- На 2017 год: ТК=0/20*100 = 0%

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

2.3.Анализ основных причин неэффективной стратегии кадрового менеджмента управляющей компании «Астра»

Отбор кадров – одно из самых важных направлений деятельности отдела управления персоналом «Астра» т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности работников напрямую зависит будущее компании. Для того чтобы выбрать наиболее подходящего работника для данной должности, необходимо провести анализ рабочего места.

Цель: выявить, какими психологическим требованиям должен соответствовать кандидат и составить портрет идеального сотрудника, характеристики которого полностью соответствуют требованиям рабочего места, и отобрать такого претендента, который будет трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

После анализа рабочего места и набора претендентов осуществляется отбор будущих работников. Отбор – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.^[53]

Критерии отбора персонала в «Астра»:

• образование (не ниже среднего);
• психологическая уравновешенность;
• умение принимать решения в экстремальных ситуациях;
• знание необходимых нормативных документов;
• опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);
• наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

С помощью SWOT-анализа кадровой политики организации определим ее сильные направления, а также слабые (проблемные) зоны в кадровом менеджменте компании, угрозы и возможности – табл. 2.6.

SWOT-анализ позволил выявить основные проблемные места в системе управления персонала в консалтинговой компании. К ним можно отнести недостаток высококвалифицированных и компетентных кадров, несовершенная система бонусов и вознаграждений, отсутствие у большинства сотрудников командного образа мышления и вовлечения в общие цели компании, нет разработанной программы управления персоналом в условиях кризиса. Именно ей должны быть разрабатываемые мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.

Таблица 2.6 - SWOT-анализ «Астра»^[54]

Несмотря на то, что ситуация меняется не в пользу лидеров рынка, бренд пока остается важной составляющей. Имеем ли мы бренд (или хотя бы торговую марку). Поэтому «Астра» использует Управление человеческим ресурсом посредством мотивации, пытаясь привлечь в свои ряды высокопрофессиональные кадры. В настоящее время у каждого сотрудника определена и зафиксирована индивидуальная мотивация. Большинство из этих мотиваций интегрируются в бизнес процессы компании. Кроме всего прочего «Астра» большое внимание уделяет укреплению морально-психологического климата. Таким образом, кадровая политика нацелена на приращение компетенций за счет специалистов разного уровня, которые сейчас находятся в свободном доступе благодаря ситуации на рынке. При этом используется различная система мотивации.^[55]

Глава.3 Совершенствование стратегии управления кадрами управляющей компании «Астра»

3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления кадрами управляющей компании «Астра»

Сложившаяся сейчас экономическая ситуация для России уникальна. Россия впервые переживает ситуацию мирового кризиса. Эту ситуацию нельзя сравнивать с периодом конца 90-х годов, как опытом преодоления локального кризиса, когда не были затронуты мультинациональные компании, а пострадали в основном российские предприятия. И, соответственно, опираться только на предыдущий опыт не стоит. Но все-таки существуют определенные стереотипы поведения, применимые во всех кризисных ситуациях. В том числе и существуют универсальные методы управления человеческим ресурсом компании в переходный период, которые будут эффективными, независимо от того какие произойдут далее изменения запланированные, развивающиеся или импульсивные. И именно о них далее и пойдет речь. Ведь благодаря тщательно подготовленной программе работы с персоналом можно избежать ряда сложностей: неприятия перемен, отрицательных результатов внедряемых изменений, пассивности персонала и многого другого ^[56].

Управление персоналом во время кризисного периода в основном направлено на содействие людям в процессе прохождения трех следующих этапов ^[57]:

Первый этап – это отказ от прежнего (старого) способа ведения дел. Это время, когда необходимо помочь людям справиться с их потерями.

Второй этап – это прохождение промежуточного периода. Это время, когда нужно влиять на замену существующих норм и устоев в сознании людей.

Третий этап – это новое начало. На этом этапе у людей создается новая самоидентификация, появляется новая энергия, новое видение целей. Все это вместе взятое способствует тому, чтобы изменение стало реальностью.^[58]

Переходный период начинается с завершения, подведения черты под прежним порядком вещей. Компании часто упускают этот момент, пускают переходный период на самотек и никак не помогают людям преодолевать возникающее у них чувство потери. Подобным отношением они практически гарантируют, что переходный период будет плохо управляемым, в результате чего изменение не произойдет должным образом. Неуправляемые переходные периоды делают неуправляемыми само изменение. ^[59]

3.2.Разработка предложений по совершенствованию стратегии управления кадрами управляющей компании «Астра»

Разработаем основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в кризисный период для консалтинговой компании ^[60].

 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций.

Необходима программа для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью:

описывает будущее изменение как можно подробнее,

вовлекает сотрудников в процесс изменения.

Как правило, информационную кампанию разрабатывает служба HR совместно с PR. Это могут быть встречи с главой компании, собрания по отделам, презентации, информация на доске объявлений, печать внутреннего корпоративного издания, информация на сайте. И если в обычный период встречи и собрания проводились раз в неделю, то в период изменений короткие встречи могут проводиться каждый день. При отсутствии данной кампании команда управления организацией столкнется с проблемой доверия. Ведь именно во времена потрясений доверие персонала к руководству ослабевает, и его следует укреплять вновь и вновь. Открытое и регулярное разъяснение подчиненным принимаемых решений, распределения приоритетов способствует сохранению доверия к руководителям и позволяет направлять всех сотрудников в ту сторону, которая признана необходимой. ^[61]

Также хочется сделать акцент на том, что в таких ситуациях очень важно, на сколько профессионально себя поведет менеджер по персоналу. На нем лежит ответственность за то, чтобы убедить руководство в необходимости информационной кампании. Не стоит забывать, что вопреки устоявшемуся мнению, менеджер по персоналу представляет скорее интересы  организации, нежели самого работодателя. И в определенной степени интересы работодателя,  если таковые не идут вразрез с интересами организации. Иными словами, может сложиться ситуация, когда менеджер по персоналу просто обязан не согласиться с требованиями работодателя, осуществление которых может нанести вред ему самому, имиджу организации, ее корпоративной культуре, сложившемуся климату.