Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (на примере сети магазинов «Евроопт»).pdf

- трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

- благосостояние (пенсии, пособия по болезни, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах и т.п.).^[56]

Продекларированная цель кадровой политики общества - привлекать лучших сотрудников и создавать сплоченную команду профессионалов высоко класса, которые гордятся своей компанией и все усилия прилагают для ее роста и процветания.

В настоящее время отдел по управлению персоналом представлен тремя секторами: сектор мотивации и оплаты труда, представленный экономистами по труду; сектор по подбору персонала, адаптации и обучению, представленный менеджерами по подбору, адаптации и обучению; сектор кадрового сопровождения, представленный заместителем директора по персоналу, начальником отдела кадров, инспекторами по кадрам и специалистом по подготовке документов. Возглавляет отдел директор по персоналу.

Подбор кадров на руководящие должности осуществляется, в основном, по критерию «опыт работы», «мой знакомый» и на основании впечатления, произведенного на генерального директора.

Кроме того, используется биографический метод, т.е. при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, анкета, ИНН, страховое пенсионное свидетельство, документы об образовании, характеристика. С кандидатами проводится личное собеседование, по результатам собеседования кандидат принимается на работу на трехмесячный испытательный срок. Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит по другим причинам, перед ним извиняются и производят расчет.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит администрацию. В Обществе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение.

Стоит отметить, что в обществе мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Компания не строит жилья, не субсидирует расходы на питание и транспорт и т.д. В обществе нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание работников ООО «Евроторг». Сейчас прошли времена, когда человек работал по 15-20 лет на одном и том же месте, разве что в отдаленных от центров районах еще сохранились такие тенденции. Внутренний потенциал сотрудников задействуется, когда осуществляется стимулирование в плане карьерного роста, когда создается комплекс мер стимулирования наилучшего труда, а также профессионального развития работников. Оно является одним из основных кадровых направлений работы ООО «Евроторг».

Внутри организации карьера работников связана с передвижением его в организации.^[57] Карьерная линия может быть как горизонтальной, так и вертикальной:

вертикальная - рост в должностном плане;

горизонтальная - внутриорганизационное продвижение, например, работа в различных отделах одного уровня;

центростремительная - движение к головной части фирмы, управляющему центру и наибольшее внедрение в принятие решений высшим звеном.

При приеме сотрудника, специалист по персоналу должен учитывать, какую из ступеней карьеры он проходит в настоящий момент. В дальнейшем это поможет уточнить цели его профессиональной деятельности, степень его динамичности, а также - характер мотивации. Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности).^[58]

Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимносвязанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в ООО «Евроторг» являются:

- сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;

- обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;

- достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;

- создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.

Функции системы управления процессом карьеры в ООО «Евроторг» соответственно будут:

- исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;

- планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;

- организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких-либо вакансий;

- активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;

- координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;

- контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.

Помимо этого, кадровая направленность ООО «Евроторг» выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.

При этом необходимо учитывать, что в силу кризисного и переходного состояния общества потребности в нем, также, как и основные факторы деятельности имеют ряд особенностей - большая часть первичных потребностей может быть неудовлетворена, но в то же время люди способны работать без оплаты труда, мотивируя работу вторичными потребностями, либо привычкой. Поэтому, когда мы пользуемся в работе какими-либо методами мотивации, основываясь на их как содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать под конкретную ситуацию и характеристики трудовых коллективов.

На данный момент в общественной литературе можно найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.^[59]

Проведенное исследование среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальной надбавке 3,82), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи.

Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как: присутствие хорошего морального климата в коллективе; условия для карьерного роста; наличие хороших условий труда; существование оплаты путевок; наличие социальных оплачиваемых отпусков.

Как наиболее возможные факторы демотивации выделены следующие: нарушать негласный контракт; не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит; игнорировать идеи и инициативы; не поощрять чувство причастности к компании; отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста; отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствуют изменения в статусе сотрудника.^[60]

Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом.^[61] Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесс в зависимости от степени достижения результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление персоналом - понятие сложное и многогранное, поскольку находится на стыке двух областей научных исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако изучение и критический анализ подходов к его сущности показал, что в них в той или иной степени отражены базовые теоретические положения, обобщение которых позволит достичь цели исследования.

Стратегическое управление персоналом- процесс формирования, эффективного использования и развития человеческого потенциала предприятия для достижения стратегических целей деятельности в нестабильной среде функционирования с учетом особенностей взаимоотношений, интересов и потребностей работников.

Эффективность коммерческой деятельности было и остается актуальной задачей ООО «Евроторг». Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация персонала.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Взаимозаменяемость сотрудников внутри отделов. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников - это готовность и возможность сотрудников внутри отдела при необходимости заменять друг друга по любым вопросам.

Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы на предприятии не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с.

2. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А.Борисова. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с.

3. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с.

4. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с.