Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций(Теоретическая характеристика мотивации).pdf

3.3 Правила, позволяющие повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации

Существует ряд правил, при соблюдении которых возможно повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу [7].

Когда принятие заключений случается не сверху, а на всех уровнях, люди испытывают ответственность. Начальник не столько ставит задачи, сколько узнает служащих, чем они желают заняться, собственно что желают поменять. А в случае если уж он показывает собственную волю, то ставит высочайшие цели. Стимулирующая, серьезная задача увлекает людей. В том числе и в случае если вы элементарно выпускаете стиральный порошок, убедите собственных работников, собственно что они делают что-то большее, служат интересам всего современного населения планеты. Пусть они гордятся этим.

Настоящие полномочия делают людей частью фирмы, частью единой команды. Но все содержит собственные пределы. Начальник передает полномочия служащим производственных подразделений до такого значения, пока же люди готовы и способны принимать решения. На конкретном этапе они начинают делать промахи. И за это время он в обязательном порядке дает работникам ещё некоторые шансы проявить себя. Но в случае если ошибки повторяются, то право принимать решения передвигается на один-два уровня вверх.

Создание критерий, при которых подчиненные показывают инициативу не ожидая команды сверху, нередко навевает неплохие результаты, но строгая отчетность так же имеет возможность творить чудеса. Как писал Питер Друкер, «то, что измеряется, может быть выполнено». Идея мотивированного управления подразумевает установку приоритетных задач, сроков выполнения и систематические проверки [8].

Способы контроля могут быть разными. К примеру, в Marriott International заработная плата персонала находится в зависимости от того, как они обслуживают клиентов. В каждом подразделении висят листы с оценками служащих, которые заполняют гости отелей. В объективности данных оценок можно не сомневаться. В фирме есть и своя, внутренняя оценка работы. Два раза в год ведется обзор мнений совладельцев фирмы. Топ-менеджеры проверяют условия работы персонала отелей и их управляющих. Приблизительно 30–40% зарплаты управляющих находится в зависимости не от прибыли фирмы, а от иных показателей, в том числе от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

Руководители периодически наведываются на кухню, в прачечную, на автомобильную стоянку и в номера. Они смотрят, чисто ли там, доволен ли персонал, как идет работа, как выглядит новый управляющий, отлично ли он понимает своих людей. Идеальный управляющий за 50 ярдов приветствует своего служащего: «Доброе утро, Сэм. Как Джоан, ей уже лучше? А как там малыш Джимми, он все еще играет в баскетбольной команде?» Во время собственных инспекций руководители фирмы беседуют не только с теми, кто непосредственно докладывает им о состоянии дел, но и с рядовыми служащими, вплоть до самого последнего уровня.

Какой бы ни была система контроля, она, как правило, привязана к вознаграждению, почаще к материальному. Памятные записки, речи и благодарности в наше время уже не срабатывают. Люди желают, чтобы их работу ценили, и настоятельно просят индивидуального подхода. Дон Файтс разделил компанию Caterpillar на 26 самостоятельных подразделений, деятельность которых оценивается полученной прибылью, доходностью активов и достижением поставленных целей. Нехорошая работа карается лишением премий. В фирме функционирует в пределах 200 всевозможных схем оплаты труда и буквально нет текучести кадров. Это сделало коллектив более сплоченным и освободило подразделения от бюрократии головного офиса, который поглощал львиную долю бюджета и лишь только не давал своими бесполезными указаниями.

В старых и консервативных компаниях, таких как Jonson & Jonson, работникам платят в зависимости от стажа, поощряя лояльность. Там нет особенных схем поощрения сотрудников, связанных с доходностью подразделений или же с экономией расходов. Считается, собственно что люди и так всей душой преданы делу. Тут работает своя логика. Положим, перед менеджером стоит цель, которую он обязан добиться в течение пяти лет. Эта обстановка сформировалась в Jonson & Jonson, когда надо было вывести в лидеры подразделение эндохирургии. В случае если увязать оплату труда с определенными итогами за каждый год, то за невыполнение обязательств будет необходимо налагать штраф. В подобной ситуации люди стараются занизить цели, а не исполнить их. Мотивация должна быть не материальная. Кстати, тот менеджер добился установленной задачи, причем всего за четыре года, но первые два из них были достаточно слабыми [7].

Прогрессивные фирмы часто кидаются в иную крайность, когда оплата труда вообще не привязана к пенсиям, медицинскому обслуживанию и аналогичным вещам. Ожидается, собственно что работники в принципе не обязаны болеть и трудиться как механизмы, лишь только взамен бензина или батареек в них время от времени вбрасывается новая порция денег, акций и фондовых опционов. Так поступают в Sisco Systems. Проработав в компании всего один год, средний служащий получает более 125 тысяч долларов в виде неиспользованных опционов, не считая начальной зарплаты в среднем около 70 тысяч. Это не так плохо для человека двадцати с небольшим лет. В результате компания собрала под своей крышей 10–15% ведущих специалистов отрасли и сумела убедить их работать в команде.

Таким образом, ключевой задачей менеджмента, считается достижение оптимальных результатов, при помощи усилий иных людей. Организация добьется больших итогов производительности только тогда, когда работники научатся трудиться в полную силу своих возможностей. Для высокого качества работы персонала, менеджеру по персоналу надо добиться максимальной эффективности труда сотрудников. Следует понимать, что сотрудники, в большинстве своем, могут сами принимать самостоятельные решения и, как правило, верные. В случае если бы менеджеры каждый раз следили за действиями сотрудников, ясно, что ни о каком качестве и производительности труда не могло быть и речи. Главным фактором, над тем, как сотрудники могут работать, и тем, как они работают, является – мотивация. Мотивация персонала – это определенное стимулирование работников. В благоприятной атмосфере сотрудники трудятся значительно лучше, чем в подозрительной и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, считается одним из инструментов создания благоприятного климата в фирме.

Для этого и нужно уметь компетентно мотивировать служащих, собственно что несомненно поможет раскрыть возможности подчиненных и фирма значительно быстрее добьется поставленных целей. Ведь, цель мотивации не в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы работники стремились к совершенству и добивались его. Правильно подобранная мотивация поможет изменить отношение работников к своему труду. Нужно помнить, что мотивация, как метод воздействия, дополняет и усиливает другие методы. Добиться положительных результатов без мотивации практически невозможно.

Заключение

Анализ системы мотивации труда в корпорации показывает, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые улучшают построение системы управления эффективностью труда. Применяемые социально-психологические методы действенно воплотят в жизнь духовное стимулирование, формируя подходящий психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Развитие рыночных отношений в России вынуждает руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. В следствии этого руководители, желающие достичь действенной работы своих сотрудников, используют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка.

Проанализировав и сравнив методы управления персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути эффективного управления мотивацией персонала, я считаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Впрочем при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, собственно что было разработано в советской модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность сотрудников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, нацеленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышать зарплату персоналу не возможно бесконечно. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Если предприятие вступает в конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Таким образом, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из важнейших конкурентных преимуществ.

Библиография

1. Азрилиян А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2003.- 451 с.
2. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2014. - №1
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент- М.: Гардарика,2014.- 133 с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента - С.-Петербург.: Спец. литература, 2015.- 98 с.
5. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2015, №4.
6. Дейл Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Попурри, 2016.- 352 с.
7. Дейл Карнеги Как стать эффективны лидером. М.:Попурри, 2015.- 208 с.
8. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2015.- 387 с.
9. Захаров Н.Л. Загадка русской души, или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2004. -№ 22.
10. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, 2013.- №6
11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2016. – 41 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2014.- 304 с.
13. Мечникова Г.В. Институциональные особенности корпораций и роль корпоративного сектора в экономики России.- М.:МАКС Пресс, 2014.-20 с.
14. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2014.- 167 с.
15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2014.- 472 с.
16. Олехнович М.О, Макарова Т.А Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом//Управление персоналом 2016 , N2
17. Пантелеев В.И. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2016. – 105 с.
18. Роберт Т. Кийосаки, Шэрон Л.Лектер Прежде чем начать свой бизнес. М.:Попурри, 2016.- 512 с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А Менеджмент персонала предприятия. – М., Дело, 2014. - 115 с.
20. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2014.- 271 с.
21. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., Высш. шк., 2014. – 201 с.
22. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2013.- 179 с.
23. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами - СПб.: Питер, 2015.- 352 с. :ил.- Серия "Практический менеджмент".
24. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. Акад. РАН Г.В. Осипова. – М., 1995. – 242 с.
25. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.
26. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2015. - № 22.